La toma de decisiones efectiva es fundamental para el éxito de cualquier equipo de trabajo. Sin embargo, a menudo, el micromanagement, es decir, querer estar al tanto siempre y permanentemente de cada detalle, la inflexibilidad, y la falta de claridad sobre quién debería tomar qué decisión puede conducir a confusiones y retrasos en el proceso.
Leyendo un artículo de Nancy Duarte en MIT Sloan Management Review de abril de 2022, la autora muestra un marco conceptual de 4 pasos para poder hacerlo con habilidad y agilidad. Duarte dirige su propia empresa de comunicaciones en Silicon Valley y Nueva York, y es autora de seis libros, entre ellos, “DataStory: Explique datos e inspire acción a través de la historia”.
Así las cosas, es hora de revisar el modelo paso a paso que ayudará a los líderes de los equipos a poder abordar este desafío y, de este modo, mejorar la eficiencia en la toma de decisiones.
CÓMO AYUDAR A TUS EQUIPOS A TOMAR DECISIONES SOLOS
Nancy Duarte propone los siguientes cuatro aspectos dependiendo de las “estacas” (stakes) o asuntos de los que se trate, y la urgencia, ambos aspectos definidos en alto y bajo nivel de relevancia e impacto en el negocio:
- Decida sin mí: en esta categoría, los miembros del equipo directo asumen la mayoría de las responsabilidades, incluyendo la ejecución de la estrategia, el cumplimiento de sus funciones, la contratación, el gasto, la resolución de problemas de personal y la gestión de los departamentos. El líder se enfoca en establecer las misiones y evita la microgestión.
- Informar sobre el progreso: en esta instancia, la persona líder observa el progreso de ciertos asuntos a medida que se desarrollan. Esto incluye asuntos que impliquen riesgos, ajustes presupuestarios y problemas que podrían escalar. En esta forma de toma de decisiones, el team ejecutivo informa sobre proyectos a través de canales elegidos por ellos, manteniendo a su líder al tanto, sin necesidad de intervención. Según Nancy Duarte, esta categoría, a veces, puede ser un desafío para el líder, ya que implica mantenerse informado sin intervenir en exceso.
- Proponer para aprobación: las decisiones que surgen fuera de la estrategia planificada pertenecen a esta categoría. Pueden abordarse en reuniones trimestrales, pero situaciones inesperadas requieren respuestas rápidas. En este caso, la autora propone que el equipo presente sus propuestas, algunas de las cuales pueden aprobarse por correo electrónico, por citar un ejemplo, con el objetivo de simplificar procesos; mientras que otras necesitan la aprobación del equipo ejecutivo.
- Escalar inmediatamente: esta categoría se centra en áreas de alto riesgo o alto rendimiento, como cambios en la estrategia, el mercado o la seguridad. Aquí, las decisiones requieren una acción rápida debido a su importancia, con la decisiva participación de quien lidera.
5 PASOS SUGERIDOS PARA LÍDERES DE EQUIPOS
Como aporte, el tema central para quien lidera es saber cómo comunicar y cómo delegar estas funciones en el equipo, partiendo de la base de que debe confiar plenamente en su capacidad y criterio, antes de dar autonomía. Para lograrlo, por mi parte sugiero considerar estos pasos, que son previos a implementar la matriz de ayuda de toma de decisiones:
- Paso 1: Definir las expectativas
Cada líder, debe comunicar claramente cómo desea tomar decisiones en su equipo. Esto implica dejar en claro lo que le importa, lo que necesita saber y cuándo debe o quiere participar en una decisión.
A su vez, recomiendo que establezca un propósito claro y elevado sobre la toma de decisiones, y el impacto que estas tendrán en sus áreas y en la empresa en general. Establecer estas expectativas ayuda a evitar malentendidos y aclarar los roles de cada miembro del equipo. Ayudará mucho que se dejen por escrito, y no solo verbalmente.
- Paso 2: Reflexionar sobre experiencias pasadas
A veces, la falta de claridad en la toma de decisiones proviene de experiencias pasadas. Sucede que, quien dirige equipos, puede llegar a involucrarse en conversaciones por entusiasmo o preocupación, lo que confunde a los miembros. Es importante reflexionar sobre estas experiencias para identificar áreas de mejora.
Recomiendo generar espacios bimestrales o trimestrales de conversación, dar y recibir feedback y establecer feedforward (feedback hacia el futuro) como oportunidades de mejora continua.
- Paso 3: Personalizar el modelo
Los modelos y marcos no funcionan para todos por igual. Por eso, más allá de la teoría y lo académico que se haya aprendido, o los cursos y lecciones de liderazgo que tomen, cada líder puede adaptar este modelo a su unidad de negocios, identificando las decisiones que caen en cada cuadrante. Esto proporciona claridad sobre cuándo y en qué medida el líder debe participar en una decisión.
Sugiero hacer un primer borrador de qué lista va en cada cuadrante, y luego, se establece un período de, por ejemplo, una semana, para que cada integrante del equipo haga su revisión. La decisión final será de quien lidera, considerando las perspectivas y aportes que le sugieran. Recuerde siempre agradecer a las personas, ya sea que incluya o no sus ideas en las decisiones que tomes.
- Paso 4: Mantener la comunicación
La clave para el éxito de este modelo es la comunicación constante. Los líderes deben recordar que estar informado no es lo mismo que intervenir en una decisión, ni mucho menos hacer seguimiento cruzado por alguna falta de confianza en ciertos miembros del equipo. He observado esto decenas de veces en Iberoamérica, y es uno de los estigmas que termina por derrumbar la mejor intención de liderar.
- Paso 5: Simplificar reportes, determinar canales y minimizar reuniones
Tras la epidemia de “reunionitis” aguda que padecen muchas empresas, este proceso de cuatro pasos no está pensado para ocupar más tiempo de su agenda en cosas que no sean relevantes, sino para liberarlo de tomas de decisiones que puede hacer alguien más.
Recomiendo utilizar todos los canales disponibles y específicos para cada cuadrante, según la relevancia alta o baja, y evitar cualquier tipo de reuniones presenciales o virtuales, que no sean absolutamente indispensables. Asimismo, los reportes deben concentrarse en lo mínimo e indispensable, haciendo resúmenes ejecutivos muy breves, para que no se frene el impulso y la agilidad que se busca.
A MODO DE COLOFÓN
Utilizando este tipo de enfoques, aumentará su productividad y la de sus equipos. Si lo pone en práctica siguiendo todos los pasos indicados, observará cómo, muy rápidamente, los asuntos estancados empiezan a moverse. Quizás eso pasaba porque muchos de esos temas estaban en manos de quien lidera, y demoraba la resolución.
Y, para finalizar, lo más importante: se promueve la confianza y la autonomía en el equipo, componentes sumamente valiosos para animar, entusiasmar y comprometer aún más a las personas. ¿Para qué? Para hacerles saber y sentir que están haciendo aportes más significativos que el de cumplir con su rol: ahora tienen una porción de decisión estratégica a su cargo.
Por DANIEL COLOMBO – Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros.
