Capacitación – DR. CP DANIEL DILLOR
En una negociación, a veces una parte decide darles fin a las conversaciones y ejerce su poder, ya sea económico, jerárquico, político o utilizando la fuerza, para lograr someter a su contraparte a fin de que haga lo que necesita.
Aplicar el poder que se ostenta puede resolver una situación en la que se necesita una solución en el corto plazo, pero no lleva a un acuerdo legítimo, válido y duradero. (Poder, se recomienda su uso en dosis homeopáticas). La negociación que lleva a resultados sensatos, los cuales se evalúan por satisfacer, dentro de lo posible, los intereses legítimos de las partes y que mejora o por lo menos no empeora la relación, se lleva adelante utilizando la persuasión.
La habilidad de persuadir juega un rol importante para conseguir lo que queremos. Pensemos: el emprendedor trata de persuadir al inversor para que apoye su startup; el postulante trata de persuadir al selector de RR. HH. para obtener el empleo; el político trata de persuadir a los votantes; los líderes persuaden a su equipo para que tomen sus ideas como propias; los vendedores persuaden a los clientes para que compren sus productos.
Persuadir, inducir… hay que ir por ahí. Veamos cómo podemos utilizar dos sesgos cognitivos (hay más de 100) para influenciar a la contraparte en una negociación o para estar prevenidos en caso de que algún sesgo sea utilizado por el otro en nuestra contra. Tranquilos, primero vemos que es un sesgo cognitivo para luego ver cómo estos influyen en una negociación.
En su libro “Pensar rápido, pensar despacio”, Daniel Kahneman, luego de muchos años de investigaciones, miles de pruebas de campo y de interacciones con otros estudiosos del tema, explica, de manera muy simple y didáctica, cómo funciona nuestra mente a la hora de tomar decisiones y qué papel juegan los sesgos. Este autor, sin ser economista, obtuvo el Premio Nobel en Economía en el 2002 por sus aportes a la Teoría de la decisión; lo curioso es que confrontó con algunas ideas de los economistas y resultó obteniendo semejante premio en ese campo.
¿QUÉ SON LOS SESGOS?
Los sesgos ocurren cuando nuestra mente toma atajos para resolver instantáneamente un problema complejo dividiéndolo en partes más sencillas y encuentra respuestas adecuadas aunque imperfectas; este proceso, que es automático e inconsciente, se llama heurística y da lugar a estas imperfecciones sistemáticas y predecibles del pensamiento, a eso se lo conoce con el nombre de sesgo cognitivo.
Simplificando: nuestro cerebro “animal” (léase, límbico) resuelve, en milésimas de segundos, problemas complejos y lo hace muy bien. Solo que a veces comete algún fallo, llamado sesgo cognitivo. Es natural e inconsciente, y no hay manera de evitarlo.
¿CÓMO ACTÚA UN SESGO SOBRE NUESTRAS DECISIONES?
Hablemos de qué tanto nos gusta perder, aunque la pérdida sea insignificante respecto a nuestro patrimonio. Veamos un ejemplo.
Un vendedor de palas, para sacar la nieve, las vende a 10 pesos cada una. Luego de una nevada intensa, eleva el precio a 15 pesos, porque sabe que la demanda se incrementaría. ¿Qué te parece esta actitud?: 1) aceptable 2) injusta o 3) muy injusta.
Seguramente, si somos como la mayoría de la gente que contestó este juego, diremos que es injusta o muy injusta. Desde el punto de vista de la economía, la Ley del Mercado explica que resulta perfectamente lícito lo que hizo el vendedor, sabemos que a mayor demanda mayor precio, o a menor demanda menor es el precio. Sin embargo, a los compradores les parece muy injusto ese aumento del precio, porque según sus estudios y lo explica en su Teoría de las Perspectivas, el vendedor impone una pérdida al comprador, no porque deba hacerlo, sino porque puede hacerlo. Y la Teoría de las Perspectivas explica que los seres humanos somos excesivamente reacios a perder, esto es un sesgo que se conoce como aversión a las pérdidas.
Las pérdidas pesan mucho más que las ganancias, y tanto es así que preferimos no perder antes que ganar. Se sabe, además, que dicha aversión no tiene que ver con el patrimonio de la persona, puede tener un patrimonio abultado, sin embargo, no se tolera perder, aunque la pérdida sea inmaterial o trivial en relación con ese patrimonio.
Habremos escuchado decir o simplemente dijimos: “¡Mira qué miserable, con todo lo que tiene no quiere perder ni un mango!”. Pues ahora se sabe que es una condición humana, no nos gusta perder. La teoría de las perspectivas indica, también, que hay un punto de referencia sobre el cual evaluamos relativamente.
En el caso presentado, el punto de referencia es el primer precio. El punto de referencia explica que las decisiones están fuertemente influenciadas en favor de mantener las cosas como están, el estatus quo, como le dicen, y que si hay que cambiar, la mejor manera será hacerlo de manera lenta y gradual.
Otro ejemplo para asimilar mejor lo que se llama punto de referencia: Pedro y Pablo tienen hoy 5 millones de dólares. Pedro tenía ayer 2 millones de dólares y Pablo tenía ayer 9 millones de dólares, ¿están igual de contentos? ¿Qué opinan?
La idea central de la Teoría de las Perspectivas es que existen puntos de referencia y que las pérdidas pesan más que las ganancias. Juntando ambas cosas, esto es la aversión a la pérdida y el punto de referencia, podemos anticipar que, por ejemplo, la renegociación de un contrato existente puede ser muy complicada si hay una parte que debe ceder o hacer concesiones.
Esto lo sentirá como una pérdida y se sabe que quien debe defender no perder lo hace de manera mucho más enérgica que el que defiende ganar algo. La sugerencia es que para alcanzar un acuerdo en una negociación se debe enmarcar ésta en términos de ganancias potenciales para la contraparte o, mejor aún, en términos de una situación beneficiosa para todas las partes involucradas. De esta manera, se persuade a la otra parte para volverse adversa al riesgo o renuente a perder ganancias, lo que genera un ámbito de confianza en la mesa de negociaciones.
Nos vamos del sesgo aversión a la pérdida y analizaremos otro sesgo que hay que tener muy en cuenta a la hora de negociar, es el llamado sesgo de anclaje, que describe la tendencia común de dar demasiado peso a la primera oferta presentada en una discusión y luego ajustarse inadecuadamente desde ese punto de partida, conocido como el “ancla”.
El primer valor mencionado influye poderosamente en la mente de los negociadores, incluso cuando son conscientes de que no deberían dejarse afectar. El precio inicial es un ancla poderoso, mucho más si está bien fundamentado. Un argumento cuidadosamente razonado está destinado a ser más convincente que un simple y frío número, ¿verdad? Pero si argumentamos mal y la otra parte tiene contra argumentos válidos, el efecto ancla se cae.
Los siguientes cuatro consejos pueden ayudar a los negociadores a utilizar el sesgo de anclaje con éxito y evitar ser anclados ellos mismos:
No nos pasemos de “listos” al tirar un ancla: cuando la otra parte puede presentar fácilmente argumentos en contra, nuestra justificación para el ancla que tiramos puede ser contraproducente. Puede resultar que nos traten de mentirosos o poco confiables.
Seamos ambiciosos: aunque generalmente vale la pena apuntar alto para aprovechar el sesgo de anclaje, tratemos de evitar hacer una oferta de apertura que pueda ofender o estresar a nuestra contraparte.
Pensemos más allá del precio: el sesgo de anclaje, generalmente, se refiere a precios, pero podemos pensar más ampliamente sobre cómo anclar las discusiones a nuestro favor. Ejemplo: en la redacción de un contrato las cláusulas de tiempos, demoras, entregas, etc.
No evitemos el desafío: hacer la oferta inicial plantea riesgos claros, sin embargo, varias investigaciones sugieren que en muchos contextos, quienes arrojan el primer anclaje lo hacen mejor que aquellos que deben tratar de superarlo.
Resumiendo: a la hora de negociar o renegociar un contrato tengamos en cuenta que nosotros y nuestra contraparte estamos naturalmente influenciados por los sesgos mentales, saberlo y utilizarlos a nuestro favor o como defensa ante el otro nos ayudará a conseguir mejores resultados.
Y un consejo final: si nos han hecho una oferta abusiva, no respondamos con otra igual de abusiva que amplíe la brecha y se torne imposible el acuerdo. La mejor respuesta es no convalidar esa oferta y centrar la atención en el valor mínimo que pueda aceptar la contraparte. Dejar claro los costos de no llegar a un acuerdo.
