La Cámara Argentina de la Construcción (Camarco) organizó la jornada “Las reglas de Goldratt”, un espacio que convocó a profesionales, académicos y líderes de la industria a repensar cómo gestionar proyectos complejos. El evento fue posible gracias a la organización de PhD. Javier Arevalo (Goldratt Group), Juan Manuel Barreto e Ing. Martín Repetto Alcorta (Escuela de Gestión CAMARCO), Arq. Bruno Badano (Lean Construction Institute Argentina) e Ing. Germán Cabral.
La actividad incluyó exposiciones y talleres técnicos centrados en la aplicación de las Reglas de Flujo desarrolladas por Eliyahu Goldratt, herramientas que ya están transformando la productividad, los plazos y la colaboración en sectores como la construcción, la minería y la tecnología. La jornada contó con la participación especial de la Dra. Efrat Goldratt-Ashlag, autora del libro “Las reglas del flujo”, quien compartió cómo integrar enfoques como la Teoría de Restricciones, Lean Construction y el Project Management Institute para lograr una gestión verdaderamente eficiente y orientada al valor.
El Constructor dialogó con Martín Repetto Alcorta, docente del Posgrado de Producción y Gestión de Obras de la Escuela de Gestión de Construcción y FADU, quien repasó los aspectos claves de la jornada y su temática.
¿Podría contarnos sobre el evento y cómo los libros de Eliyahu y Efrat Goldratt aportan a la gestión de proyectos en la industria de la construcción?
La Dra. Efrat Goldratt-Ashlag es hija de Eliyahu Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones. En el marco de esa teoría, él escribió el libro Cadena Crítica, donde propone gestionar proyectos mediante amortiguadores (buffers) que absorban la variabilidad.
Veinte años después, su hija continúa esa línea con Las reglas del flujo, una novela técnica que profundiza y actualiza estos conceptos. Yo leí el libro, me pareció excelente, y se me ocurrió proponerle a la Cámara Argentina de la Construcción invitar a Efrat a Buenos Aires para dar una charla.
Entendemos el flujo como un concepto central para gestionar proyectos, generar valor y aumentar la productividad. Vimos una gran oportunidad para integrar tres filosofías de gestión que hoy funcionan casi sin conexión entre sí:
-La Teoría de Restricciones (TOC) con Cadena Crítica
-Lean Construction con Last Planner System y Takt Planning
-El enfoque del PMI con su PMBOK
Hoy existen verdaderos “fanáticos” de cada una de estas metodologías, pero creemos que integrarlas genera más valor. Por ejemplo, el Last Planner es clave para implementar el full kit, una de las reglas del flujo: antes de comenzar una tarea, deben estar listos todos los prerrequisitos (materiales, permisos, planos, mano de obra, etc.).
Otras reglas del flujo, como la sincronización, la segregación y la estandarización, también pueden vincularse con herramientas concretas de estas metodologías. La segregación, por ejemplo, se logra desagregando tareas en unidades más pequeñas y controlables. El PMI aporta a través de sus estándares en gestión de riesgos, adquisiciones, procesos, etc.
¿Un ejemplo concreto de aplicación de estas reglas en una obra?
Puedo mencionar el caso de los pabellones del Parque Olímpico. Allí entendimos que éramos una restricción del proyecto. Cuando se contrataba exclusivamente por precio y con anteproyectos básicos, eso generaba paradas o ralentización del flujo.
Por eso, decidimos invertir más en los pliegos de licitación, y contratar —como indica la Ley de Obras Públicas— a la oferta más conveniente, no a la más económica.
Incorporamos cláusulas en los pliegos que exigían que el contratista principal nominara en su oferta al subcontratista metálico, quien debía cumplir requisitos mínimos:
-Capacidad de producción mensual (en toneladas)
-Cantidad de soldadores calificados
-Certificaciones ISO vigentes
-Taller de pintura propio
Además, se estableció un premio por terminación anticipada: el 0,1% del monto del contrato por cada día de adelanto, con un tope del 10%.
Otra cláusula fue planificar la obra con Cadena Crítica y hacer seguimiento con Last Planner y Buffer Management.
Como resultado, de seis pabellones, cuatro salieron con premio. Fue una experiencia más que interesante.
¿Cuáles cree que son las restricciones más comunes hoy en los proyectos de construcción?
En mi libro Construyendo Foco (Building Focus, en inglés), planteo que el conflicto raíz de todos los problemas en obra es el foco en el corto plazo y los óptimos locales.
Todos los actores de la cadena —comitentes, contratistas, proveedores, dirección de obra— buscan bajar sus propios costos de adquisición sin mirar el impacto en el flujo del proyecto.
Se licita con anteproyectos muy básicos, se elige la oferta más barata, que luego subcontrata también por precio, y el resultado es un proyecto que se frena, se encarece y se termina mucho más tarde. Todos pierden.
Para quienes no leyeron Las reglas del flujo, ¿es difícil empezar a aplicarlo? ¿Cuál sería el primer paso?
No. De hecho, uno de los principios de Goldratt es el de la simplicidad inherente: cuanto más complejo parece un problema, más simple es su solución.
Una forma simple de empezar es reducir la mala multitarea, uno de los grandes enemigos de los proyectos. Al planificar mejor y bajar el WIP (trabajo en curso) en cada etapa, el flujo se acelera.
Otra regla sencilla de aplicar es el full kit: usar el Last Planner mirando 6 a 8 semanas hacia adelante, asegurando que todos los prerrequisitos estén listos antes de iniciar una tarea. Eso permite arrancar sin interrupciones, mantener el ritmo y generar verdadero flujo.
LOS PUNTOS CLAVE PARA MEJORAR EL FLUJO DE LOS PROYECTOS
-La restricción puede cambiar, pero el método asegura control
-Las mejores soluciones y las más efectivas son simples
-Las Reglas de Flujo eliminan pérdidas invisibles
-La preparación (Full Kit) es el mayor acelerador
-Aplicar TOC y Reglas de Flujo genera mejoras rápidas y sostenibles
-Pasar de óptimos locales a flujo global transforma resultados
-La Integración provee de un método sistemático, práctico y disciplinado de gestión
Por MARÍA SOL RENA
