Las conversaciones y un ambiente colaborativo en un equipo de trabajo deben estar enfocadas en mejorar el rendimiento de los colaboradores, ya que son la herramienta esencial para lograr una rendición de cuentas adecuada y una cultura de sinceridad y responsabilidad.
Juan, jefe de producción, debe cumplir este mes la meta de incrementar la producción en 4000 toneladas adicionales; así se lo planteó el gerente general. Sin embargo, ambos son conscientes de que esto no sucederá si no se aplican recursos extraordinarios de personal y equipos.
Juan no participó en la determinación de la nueva meta de producción y, de hecho, habló con diferentes compañeros de que es algo irreal e injusto. Desde el inicio, entró en estado de pánico por esta situación, pero no se lo contó a nadie para que no pensaran que es débil o no está comprometido con la empresa.
El gerente de operaciones, jefe directo de Juan, asume que la idea de que sin recursos adicionales no se va a llegar al resultado deseado es conocida por todos. Sabe que resulta necesario contratar tres cuadrillas más de gente y, al menos, contar con la disponibilidad de una máquina extra con dos operadores para lograr el objetivo fijado. Sin embargo, ni Juan ni su gerente de operaciones se atreven a pedirle estos recursos al gerente general porque lo ven muy presionado por los resultados y piensan que no es el momento adecuado. En el fondo, ambos saben que su reacción puede ser muy explosiva y por eso prefieren callar.
En la reunión de operaciones, Juan sugiere que es muy probable que se requieran recursos adicionales. Sin embargo, no explica lo que se necesita, da por hecho que tanto el gerente de operaciones como el gerente general lo saben. Cualquiera podría notar que lleva marcada en la frente la frase: “Yo ya les dije, ya saben si lo hacen o no”.
Pasadas las horas, Juan se sienta a esperar un correo o una llamada del gerente general o de su gerente de operaciones para acordar cómo será la integración de estos recursos adicionales. Luego de tres días sin señales, Juan se siente una víctima de las circunstancias.
REVISIÓN
Sin que se revisara el avance en el cumplimiento de las 4000 toneladas de producción extraordinarias, llega el proceso de revisión de resultados de fin de mes: Juan recibe una tremenda reprimenda. Su gerente de operaciones lo señala como una persona de muy bajo compromiso. El gerente general arremete contra los dos. Juan dice sentirse solo y sin apoyo, todos sabían que no lo iba a lograr sin ayuda. La sesión se alarga una hora por esta discusión y se centra nada más en encontrar culpables. Para colmo, al mes siguiente vendrá la evaluación anual de desempeño, que controla el área de Recursos Humanos, y Juan obtuvo una pésima calificación. Como cree que todos están en su contra, se obsesiona con el número que le asignaron, se siente amenazado e inseguro de poderse mantener en la posición, lo que lo mantiene en un estado constante de estrés y ansiedad.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El gerente general mantuvo el objetivo de las 4000 toneladas extras de producción a pesar de que sabía que, con los recursos disponibles, era complicado cumplirlo. Y aunque sabía que Juan necesitaba apoyo, quizá lo haya dejado fallar inconscientemente.
El gerente de operaciones juega un papel neutral, no se acerca directamente a Juan para escuchar y atender sus necesidades. Lo oye en la reunión, pero no se detiene a sincronizar el qué y el cómo de lo que se debe hacer para alcanzar la meta.
La evaluación de Juan se hace a puertas cerradas, sigue sin ser escuchado y, como no tiene voz, es fácil asignarle el rol del culpable del gran fallo: es más sencillo decir que Juan es un irresponsable, incapaz, que tratar de profundizar en lo que sucede.
BAÑO DE REALIDAD
Esta historia puede surgir en cualquier empresa o grupo humano: se señalan culpables, pero pocas veces se encuentran soluciones. En lugar de Juan puede ir otro nombre y la historia es la misma. Las relaciones que entablamos pueden ser tan vagas, tan superficiales, que nos generan una distorsión de la realidad. Creemos que los demás entienden, o tienen la obligación, no solo lo que decimos, sino lo que queremos decir.
Desde esta perspectiva basada en el ego, estaremos convencidos de que entendemos lo que el otro nos dice, sin necesidad de preguntarle nada.
Tengo que hacer algunas preguntas, cuya respuesta puede dar claridad a esta situación:
1. ¿Por qué si todos saben que algo saldrá mal, no se atiende puntualmente?
2. ¿Por qué esperar hasta el último momento para medir el resultado, cuando ya no se puede hacer nada al respecto?
3. ¿Por qué la prioridad en el problema fue señalar al culpable de las desviaciones y no en aportar soluciones?
Estas preguntas tienen una respuesta que parece simple, pero que entraña una realidad que negamos a ver: porque no se vive dentro de una cultura de sinceridad y responsabilidad. Esto no significa que en las empresas se viva siempre en un ambiente irresponsable en el que a nadie le importe el resultado, pero cuidado: el ADN de las compañías, muchas veces, permite que se desarrollen comportamientos informales en donde las decisiones están cimentadas en algunas personas, los jefes, y no en sistemas de gestión en los que cada persona tenga un rol definido que asegure el enfoque al resultado planificado y organizado, y no a metas que se tienen que cumplir como sea.
Las causas de que el sistema se desvíe o falle no tienen un culpable, pero sí, al menos, dos responsables: quien lo genera y quien lo permite. En este sentido, hay que ubicar dos tipos de colaboradores que trabajan en tres distintos niveles:
1 Los que ven cada situación en función al pasado y sus problemas no resueltos, y al final se sienten y convierten en víctimas de esas mismas circunstancias.
2. Los que ven en cada situación oportunidades implícitas y se hacen responsables de sus resultados y condicionantes.
Cualquiera sea el rol, siempre existirán factores que puedan escapar del control. Pero, cuando alguien se hace responsable, se enfocará en aquello que sí puede controlar, en lugar de desperdiciar su energía en esos elementos fuera de su alcance. Esto no es quedarse en la comodidad, sino dar un paso firme para encontrar soluciones.
NIVELES DE GESTIÓN DE COLABORADORES
Así como existen diferentes tipos de colaboradores, tendrán un enfoque diferente en su gestión:
A. los que trabajan por un salario y harán lo estrictamente necesario para cumplir.
B. Los que trabajan por la visión del negocio/equipo.
C. Los que son flexibles a los cambios y generan un desempeño de un nivel más alto cada vez.
Los líderes somos responsables de acompañar a nuestra gente al nivel C en su gestión, llevándolos a abandonar el papel de víctima hasta que asuman la responsabilidad de sus acciones. El colaborador del tipo 1 y que trabaja en el nivel de gestión A será una especie de burrito de carga, listo para hacer lo que le digas, sin opinar ni generar cambios; no obstante, con una capacidad sumamente limitada. Pasarlo al tipo 2 y al nivel B en el nivel de gestión requiere que la compañía inicie un proceso hacia una cultura de sinceridad y responsabilidad. Generar compromiso lleva a un nivel superior de sincronización entre las personas y sus áreas.
Alcanzar el nivel C es lograr un estado de madurez muy grande y recuerda que los colaboradores son un reflejo de sus directivos y de ese ADN de la empresa del que hemos hablado. Cuando todo el entorno es maduro, no habrá límites para la creatividad, el cambio y la productividad.
Pero, cuidado, una cultura de sinceridad y responsabilidad no debe convertirse en un lugar común, porque no es llevarnos mejor, más suave o, simplemente, decirnos las cosas. Es necesario reconocer las habilidades propias, los tropiezos, los juicios que emitimos, y eso no se logra si cada uno no se ve en un papel de liderazgo individual que lleve a humanizar la empresa.
Ahora bien, humanizar una empresa es asegurar que sus líderes tratan a las personas como personas, y ahí sí cada uno se hace cargo de sus decisiones, comportamientos, resultados y actitudes, sin que cada proceso de revisión sea como el regaño de un padre al hijo adolescente, sino un proceso de evaluación de resultados, no de lo que pensamos que piensa el otro que yo estoy pensando. El resultado debe ser conciencia y realidad, no ego y frustración.
Cuando hablamos de humanizar a empresa debemos estar preparados para grandes retos: por un lado, instalar un sistema de generación de confianza donde todos estén seguros de que el respaldo de jefes y compañeros es tan grande que se sienten libres de expresar sus fallas y desaciertos naturalmente, porque hay soporte del equipo y la motivación de crecer en conjunto. Por el otro, la rendición de cuentas, que no es un regaño ni tampoco poner a alguien en el banquillo de los acusados y esperar que esa persona se arrodille o hasta se humille ante el jefe por miedo o vergüenza. Esos sentimientos dejan de ser humanizantes cuando no propician el crecimiento de las personas.
La clave para ser responsable es asegurar que actuás como el protagonista en los acontecimientos de tu vida y de la empresa, y que todo es un engranaje. Cada mañana decides si levantarte temprano o no, y con qué actitud continuar; eso define el resto de tu día y el de tus compañeros. Porque si llegás tarde, también retrasarás su trabajo.
La función de un líder cerrador es conocer, entender y aplicar los diferentes niveles de gestión, y así conformar un equipo de trabajo de excelencia, del nivel C, para guiarlos a que se conviertan en líderes, que a su vez, armen sus equipos. Esto no significa que te olvides de quienes se encuentran en los niveles A y B; de hecho, el mayor trabajo de humanización es con ellos, basado siempre en el respeto y la humildad, virtudes de un verdadero líder y de un buen hombre.
Por MANUEL YESCAS
