Cuando hablamos de empresas del sector de la construcción, los números parecen serlo todo: márgenes ajustados, contratos impactados por la inflación, subas permanentes de costos de materiales y un escenario macroeconómico volátil que cambia las reglas de juego de un día para otro.
Sin embargo, en mi experiencia, acompañando durante más de 25 años a PyMEs, descubrí que lo realmente difícil no son los números, sino la gestión de las personas. Porque al final del día, todo se produce, se compra, se vende y se ejecuta a través de las personas.
CLARIDAD EN LAS REGLAS
Un error recurrente en las empresas del sector es manejar aumentos salariales, beneficios o reconocimientos sin criterios claros. Cuando las decisiones se toman “caso por caso” o, peor aún, según quién pide con más insistencia, se instala una cultura desgastante: la del reclamo permanente como mecanismo de negociación.
La mejor práctica es establecer reglas de juego simples y transparentes, comunicadas con antelación y aplicadas de manera pareja. Por ejemplo, definir que los sueldos se ajustan cada seis meses de acuerdo con un índice preestablecido. Puede gustar o no, pero todos saben dónde están parados. Esa previsibilidad genera confianza, orden y evita conflictos internos que suelen ser mucho más costosos que el ajuste en sí mismo.
LOS KPIS QUE REALMENTE IMPORTAN
Muchos empresarios se preocupan de manera excesiva por un caso aislado: un empleado que se va por una oferta de 25% más en otra empresa. El problema no es la anécdota, sino la estadística.
En un caso concreto, un cliente me llamó alarmado porque un colaborador clave se había marchado. Mi primera pregunta fue: “¿cuántos empleados tenés? ¿y cuántos se fueron este año?”. La respuesta fue uno de cien. En la industria, la rotación normal está entre 8% y 10% anual. Si tu empresa tiene menos que eso, no hay alarma. El verdadero riesgo aparece cuando la rotación supera esos valores, sobre todo si quienes se van son los más talentosos o los que ocupan posiciones críticas.
RETENER TALENTO: NO SIEMPRE ES DINERO
El error más común es creer que el único incentivo que importa es el salario. Claro que el dinero es fundamental, pero no siempre es suficiente. Existen otros factores que los empleados valoran mucho más de lo que se cree:
- Capacitación: ofrecer cursos técnicos y de habilidades blandas es una inversión que eleva el nivel del equipo.
- Flexibilidad: permitir pequeños márgenes de autonomía en la organización del tiempo.
- Escucha activa: destinar una hora al mes a conversar con cada colaborador puede ser más valioso que un bono.
- Reconocimiento transparente: establecer premios o variables atados a objetivos claros, iguales para todos, evita comparaciones y resentimientos.
El punto central es que las reglas sean justas y conocidas. Cuando se percibe favoritismo, se instala rápidamente la idea de que existen “empleados de primera y de segunda”, lo cual mina la cultura interna.
LA REGLA DE TAPA DE DIARIO
Una herramienta sencilla para los dueños de empresas es la llamada “regla de tapa de diario”. Antes de tomar una decisión, pregúntese: ¿cómo se vería publicada en un diario? ¿Me sentiría cómodo explicándola públicamente? Si la respuesta es afirmativa, entonces probablemente la política sea sólida. Si no, es señal de que la decisión no resistirá la mirada de los empleados, los sindicatos o incluso de los clientes.
DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO
El sector de la construcción tiene una fuerte impronta de empresas familiares. Allí surge un punto clave: el paso de emprendedor a empresario.
El emprendedor suele poner el cuerpo, la energía y la dedicación en el día a día. Pero para que la empresa trascienda, se necesita un cambio de nivel: institucionalizar procesos, profesionalizar la gestión, delegar funciones y establecer reglas claras que no dependan de la presencia física del dueño. Ese salto es fundamental para crecer de manera sostenida en un mercado competitivo y cada vez más exigente.
ADAPTARSE O QUEDAR ATRÁS
El mercado de la construcción cambia a gran velocidad. Nuevos materiales, exigencias ambientales, digitalización de procesos, cambios en los hábitos de los clientes y, en Argentina, un contexto económico de altísima volatilidad.
Las empresas que sobreviven no son las más grandes ni las que tienen más recursos, sino las que logran adaptarse sin perder identidad. La diferenciación es vital. Porque si lo único que queda para competir es el precio, entramos en un terreno muy difícil de sostener: los costos estructurales en nuestro país son demasiado altos como para basar el negocio únicamente en la reducción de márgenes.
EL VERDADERO DESAFÍO: LAS PERSONAS
Al final del día, el mayor costo y el mayor activo de una empresa de construcción es el mismo: la gente. Las estadísticas son contundentes: 8 de cada 10 empresas no logran superar los primeros cinco años. Las que sí lo hacen son aquellas que aprenden a gestionar los obstáculos de manera profesional y consistente. Crear una cultura de reglas claras, incentivos inteligentes y capacidad de adaptación no es un lujo: es una necesidad.
Entonces, en el sector de la construcción, los costos se calculan en metros cuadrados y en insumos. Pero la verdadera rentabilidad se define en la gestión de las personas. Para dar el salto de PyME a empresa consolidada, el dueño debe dejar de resolver todo “a pulmón” y empezar a liderar con reglas claras, transparencia y profesionalización.
Ese es el camino para crecer de manera sustentable, más allá de la coyuntura económica. Construir no es solo levantar paredes o firmar contratos, sino también diseñar equipos sólidos capaces de sostener y escalar el negocio en el tiempo.
QUIEN SOY
Consultora empresarial con un profundo conocimiento en áreas clave como finanzas, estrategia y desarrollo organizacional. Cuento con más de veinte años de experiencia en compañías líderes como P&G y Mars.
Poseo capacidad para acompañar a los dueños y líderes PyMES en la profesionalización de la empresa, la toma de decisiones estratégicas, el diseño de planes de crecimiento efectivos y la optimización de la gestión financiera.
Soy Licenciada en Economía y Magíster en Finanzas Corporativas por la Universidad del CEMA, y completé un Executive Program en High Performing Business en la London Business School, combinando experiencia práctica con credenciales académicas de excelencia.
Actualmente soy docente de posgrado en la UADE y ha brindado charlas en diversas organizaciones empresariales como Vistage Argentina, la Cámara de Comercio Exterior de la Provincia de Santa Fe, la revista Visión Empresaria, distintos colegios farmacéuticos y parques industriales, entre otros espacios.
Asimismo, colaboro periódicamente con artículos de negocios en más de quince portales de habla hispana, acercando mi experiencia a dueños y líderes de PyMES.
Hoy, como directora de Okma Consultora de Negocios, lidero un equipo dedicado a ofrecer soluciones estratégicas y financieras para empresas medianas, consolidándonos posición como referente en el campo de la consultoría empresarial.
Por Paola Giuliani – Directora de OKMA Consultora de Negocios
