¿Qué produce que varias personas se superpongan en una misma tarea, o se equivoquen y no puedan cumplir con su trabajo? ¿Qué genera que, todos los meses, las organizaciones tengan pérdidas de dinero en reprocesos y clientes?
En una empresa, un reproceso es un ejemplo de “entropía” –denominaré así a la pérdida de energía en toda actividad–. Una de sus principales causas a nivel individual y organizacional se origina cuando el cuerpo y la mente de una persona están en lugares disímiles. Por ejemplo: “Cuando haga lo que quiera…”, “Cuando me den el aumento…”, “Cuando tenga el trabajo que pretendo…” no resultan eficientes y pueden generar un incidente. Si genera esto último, daría una explicación como: “Me distraje, no sé qué me pasó”. Ahora bien, ¿es esto evitable?
LO OBVIO
“Me imagino que mi colaborador debería ser así…”, “Pienso que mi socio tendría que hacer esto…”, “Creo que el clima organizacional debería ser de tal manera”, “Me imagino que la organización tendría que funcionar de tal modo”, “Pienso que ellos deberían sacrificarse por la empresa como…”. En todas estas expresiones, la imaginación estipula cómo debería ser el mundo y las personas que me rodean. Es necesario comprender que lo lógico, el sentido común, es individual y no universal, sólo existe en la mente de quien lo plantea.
Por lo tanto, otra de las causas de entropía es abordar la empresa tomando decisiones desde lo que imagino que debería ser. Es necesario evaluar la realidad, no lo que tendría que ser. Pero qué sucede cuando lo que debería ser “se estrella” con la realidad. El líder del proceso busca al responsable: “¿Cómo puede ser que lo hizo de ese modo?”. Porque él precisa renunciar a buscar culpables y destinar su tiempo en dar –o revisar– la información brindada a sus colaboradores, de modo que sea suficiente y otorgada de forma oportuna para que el proceso funcione eficientemente.
El mensaje es claro: dejar de esperar lo que debería ser para asumir el dejar absolutamente todo claro.
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
Otra de las cuestiones que revela el abordar una empresa o un proceso desde lo que imagino que debería ser es la ausencia de un proceso organizacional. En ese sentido, llamaré “propósito” a las guías de acción hacia las cuales se dirige la energía. Es el para qué hago lo que hago. En términos empresariales, es la solución que pretendo aportar.
Cuando el líder no tiene claro el propósito ni lo ha transmitido ni ha enamorado a sus colaboradores, lo que queda es una organización conformada por individuos que la utilizan para satisfacer sus carencias y para su beneficio individual, actuando desde el cumplimiento –a veces, cumplo y, a veces, miento–. De este modo, el compromiso no existe.
El líder de la empresa debe velar por el propósito y ser coherente con este a través de sus comportamientos; es decir, tiene que renunciar a utilizar la rentabilidad de su organización para llenar sus carencias, descuidando la gestión en términos del estándar de calidad de lo que esta ofrece.
Un propósito organizacional se percibe a todo nivel de una empresa cuando las personas velan por ella, con una actitud de ofrecimiento constante para construir y mantener un bienestar para los involucrados. No hay una actitud de esperar, sino de ofrecer.
PARA QUÉ SIRVE EL ÉXITO
El éxito es el distractor más grande, ya que cuando una persona piensa en él, su atención se enfoca en el resultado y, así, inmediatamente, descuida la gestión. Y eso provoca ineficiencia. Acá llamaré “éxito” al resultado del compromiso con la gestión. Por lo tanto, si esta última es impecable, el resultado, también.
Es necesario dejar de distraerse pensando en el éxito –resultado– y ocuparse de tener una gestión impecable –lo que lo generará–. Esta última vela por tres aspectos: recurso físico idóneo, recurso humano idóneo, indicadores de gestión cualitativos, en términos del estándar de calidad. Una empresa que no evalúa esto se encuentra destinada a la entropía y a la ineficiencia. Porque, cuando en una organización los procesos se ajustan a indicadores cuantitativos, indefectiblemente, apunta a tiempo y dinero. Estos acaban con dos aspectos: calidad del producto y del servicio.
Una decisión de reducir los recursos físicos o humanos necesarios para garantizar la calidad de un proceso es tomada de indicadores cuantitativos que consideren, por ejemplo, mayor dinero. ¿Cómo estará, entonces, la motivación y el sentido de pertenencia en ese líder o colaborador que cuenta con recursos físicos o humanos escasos de los que requiere para garantizar la calidad de lo que hace?
Las decisiones basadas en indicadores cuantitativos aumentan la ineficiencia. Por lo tanto, son fundamentales los indicadores cualitativos. Y es el líder de la organización o el experto del proceso quien crea los indicadores que garantizan la calidad del proceso, del producto o del servicio.
Una empresa eficiente basa sus decisiones en indicadores de gestión cualitativos que generen indicadores cuantitativos en una segunda instancia. Se trata de medir la calidad (gestión), no la rentabilidad (resultado de la gestión). Esto garantizará eficiencia y, sobre todo, que el propósito organizacional no se diluya en la búsqueda de tiempo y dinero.
¿EL FIN DE LA INNOVACIÓN?
Para que el líder del proceso deje todo claro resulta vital la estandarización de los procesos. Una de las excusas por las cuales las personas se oponen a esta es porque creen que se acaba la creatividad o se coarta la libertad del empleado. Ante esta cuestión, ciertas empresas otorgan a cada colaborador la potestad de abordar su proceso a su manera.
Cuando esto sucede, aparecen las diferencias de cómo se debe abordar el proceso desde cada empleado, tomando decisiones a su modo o sometiéndose parcial o totalmente a la decisión de otros. Además, como ese proceso no funciona aisladamente, surgen no conformidades con los procesos con los que se relaciona. Toda esta dinámica es una forma más de entropía que genera ineficiencia. La estandarización de un proceso busca evitar al máximo la espontaneidad de cada uno de los colaboradores.
Ahora bien, estandarización no es igual a rigidez y no quiere decir que se acaba la innovación. ¿Quién puede innovar? Solo la persona que es experta en el proceso y que, además, está enamorada de lo que hace, que procura constantemente ver cómo hacerlo mejor en función del propósito organizacional. Por lo tanto, la estandarización de los procesos y la innovación no son excluyentes.
Ojalá puedas comprobar que, en las organizaciones que trabajan estos aspectos, el compromiso y el sentido de pertenencia de cada una de las personas que la componen surge como un resultado inevitable.
ASPECTOS CLAVE PARA SER UNA EMPRESA EFICIENTE
• Abordar la organización tomando decisiones basadas en la realidad y no en lo que imagino que debería ser.
• Brindar información suficiente y oportuna a los colaboradores para garantizar un proceso adecuado.
• Tener claro el propósito organizacional y transmitirlo a los empleados.
• Ofrecer en lugar de esperar surge como resultado de que la persona se ha enamorado del propósito organizacional.
• La gente debe enfocarse en una gestión impecable que considere tres aspectos: recursos físicos idóneos, recursos humanos idóneos e indicadores cualitativos. El éxito es el resultado del compromiso con la gestión.
• Las decisiones de una organización tienen que basarse en indicadores de gestión cualitativos que generen indicadores cuantitativos.
• La estandarización de procesos permite dejar en claro cómo se debe proceder, sin permitir que cada uno lo haga a su manera. Y no se opone la innovación, esta debe quedar en manos del que sea el experto del proceso.
Por JAVIER ARMAS VILLÁN: Director Ejecutivo de Kalein, entrenador en desarrollo personal, organizacional y conferencista.
