La mayor parte de las empresas crecen de abajo hacia arriba: comienzan con un emprendedor, quien, a medida que va evolucionando, suma tareas y colaboradores. Cuando la trinchera es tan larga que ya no se alcanza a ver al último soldado, entonces resulta indispensable profesionalizar las empresas.
Algunas de las pautas presentes en una gestión profesional son: el diseño de organigramas
en los cuales se definan claramente los perfiles de los puestos requeridos y su ocupación con personas que posean las capacidades adecuadas; actuar y decidir sobre la base de una planificación anual, trimestral, mensual, semanal y diaria en función de objetivos y metas; contar con mecanismos que permitan identificar problemas y proponer soluciones de mejora; tomar decisiones sobre la base de información completa, integrada, confiable y documentada, para lo cual es necesario contar con un sistema de recolección y procesamiento de datos fidedignos, y un largo etcétera.
Pero el ingrediente esencial de tales componentes es, en todos los casos, la capacidad de delegar, algo que no resulta para nada sencillo en aquellas empresas que se forjaron con un líder que, tras asumir muchas tareas operativas en sus inicios, concentra la mayor parte de las decisiones en los diferentes niveles de la organización.
Si tuviéramos que decir cuáles son las herramientas fundamentales de la delegación, en la lista de prioridades seguramente se encontrarían los sistemas de información, dado que son herramientas clave al momento de delegar: cuando una persona de acción se aleja del campo para incorporar horas de escritorio debe contar con registros que le permitan visualizar qué sucede en las distintas áreas de la empresa.
Inicialmente, es probable que un empleado de confianza asuma la función de informante, es decir, que se convierta en los ojos del gerente general y propietario, pero a medida que la organización evoluciona se requieren metodologías estandarizadas que trascienden a las personas.
Cuando las empresas alcanzan una determinada escala hay que dejar de hablar de nombres para empezar a hablar de roles, ya que, si bien todas las personas que conforman un equipo de trabajo son importantes, en algún momento se jubilarán o bien podrían dejar la organización para buscar otro desafío, por lo que es indispensable conocer el perfil de cada puesto y sus interacciones con el resto para así cubrir la vacante y mantener en vigencia los procesos necesarios para cumplir con los objetivos asignados.
Este proceso de encuadrar roles y personas se denomina “alineamiento funcional” e implica buscar una correspondencia entre las capacidades de los trabajadores y las necesidades de la empresa.
Si bien al comienzo las organizaciones buscan intuitivamente un equilibrio en ese sentido, a medida que evolucionan la brecha entre ambos conceptos resulta cada vez menor, al determinar con mayor precisión las características de cada puesto y realizar así búsquedas específicas en el mercado de trabajo y capacitaciones orientadas a consolidar las habilidades requeridas.
Esa evolución requiere siempre un planeamiento estratégico en simultáneo con un diseño organizacional enfocado en la instrumentación de procesos y alineado con la cultura presente en la organización.
Si las personas logran desarrollarse dentro de las empresas, van a hacer mejor su trabajo y estarán motivadas, lo que, a su vez, contribuirá al desarrollo de la empresa para generar un beneficio mutuo; la profesionalización es una gran herramienta para lograrlo.
Cuando existe armonía entre la cultura, el diseño y el planeamiento estratégico es muy probable que nos encontremos con empresas en las cuales las cosas fluyen y las dificultades que aparecen se resuelven, además de observar ámbitos propicios para promover innovaciones.
La capacidad de delegar, primero tareas y, en una segunda instancia, la gestión y el control de procesos, exige atravesar un largo camino que no es para nada sencillo, dado que todos los integrantes de la organización, desde el primero al último, deben incorporar nuevas habilidades, las cuales, cuando se transforman en hábitos, pasan a conformar una nueva cultura organizacional.
Una de las cuestiones que se presentan cuando se implementan metodologías de gestión de procesos es que algunas tareas que se consideraba que “se hacían bien” en realidad contaban con un margen de mejora importante, el cual puede ser medido y monitoreado de manera sistemática.
Por más pequeña que sea la estructura de una empresa agropecuaria, y aunque el propietario sea a su vez el gerente e incluso tenga a cargo tareas operativas, es recomendable que pueda dedicar tiempo a pensar la empresa desde diferentes ángulos: como propietario, por ejemplo, puede analizar políticas de riesgo, de crecimiento y de deuda, mientras que como director debe pensar a la empresa estratégicamente, diseñando el futuro y los objetivos clave. A su vez, como gerente general deberá considerar la mejor estrategia y el diseño organizacional necesario para lograr los objetivos que se planteó como director y como accionista. Las recorridas y el trabajo con el asesor son una instancia fundamental para empresas con menor escala que habitualmente están muy enfocados en la actividad diaria.
Por Pascual Ciccioli – EL AUTOR ES ASESOR DE LA ASOCIACIÓN ARGENTINA DE DE CONSORCIOS REGIONALES DE EXPERIMENTACIÓN AGRÍCOLA (CREA)
