Hace tres semanas me llamó de parte de un amigo el líder de una organización vinculada a seguros en Colombia. Es una empresa con más de 40 empleados y que hace muchos años que no deja de crecer. Los dueños, que son amigos desde su adolescencia, habían llegado a un momento crítico. Ya no podían hacer crecer más la compañía con su energía y debían construir una base sólida de managers que trabajen de forma desafiante y alineada. Si bien lo vienen intentando hace años, no lo logran. Conversamos durante un rato y cuando terminó de contarme su historia le dije que, como consultor, tenía la solución: tienen que implementar OKRs.
A los pocos días me llamó un colega, CMO de una startup de criptomonedas de México, con un problema similar. “Ya somos 300 personas en el equipo y nos cuesta mucho tener un norte claro entre todos, alinearnos como empresa y ver las interdependencias entre los equipos y trabajar un roadmap claro”. Otra vez mi respuesta fue: trabajemos con OKRs.
OKRs (“Objetivos y resultados clave” en inglés), para quienes no conocen su historia, es una metodología creada por Andy Grove, directivo de Intel, en los 70 y 80. Este, junto a su equipo, puso a prueba la herramienta durante esos años para ganar el mercado de microprocesadores en Estados Unidos frente a Motorola. El resultado, ya es historia y lo demuestra Intel con su liderazgo hace más de 30 años.
A partir de allí, la tomó John Doerr (que trabajaba en Intel con Groove) y la difundió y escaló en su libro “Measure What Matters” (“Medir lo importante”). John, al retirarse de Intel se convirtió en inversor y, cuenta la anécdota, que un día llegaron a su oficina dos jóvenes emprendedores que querían “organizar la información del mundo y simplificarla para su uso”. John, se sorprendió ante esa misión y les dijo que invertiría en ellos si usaban una metodología que él sabía que era muy eficiente: OKRs. Esos jóvenes emprendedores eran Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google. Otra vez, el resultado ya es historia y Google es una de las empresas más importantes del mundo.
En el libro “Measure What Matters”, Larry, Sergey y su actual CEO, Sundar Pichai, explican cómo y por qué OKRs fue una de las metodologías claves para su primer gran crecimiento 10X. Dice Sundar: “Larry siempre se siente bien si subimos la vara de los desafíos con OKRs. Él quiere que todos en Google se sientan “incómodamente desafiados y excitados”. Como suele suceder con muchas metodologías y herramientas que utiliza Google, ellos luego se encargaron de difundirla y potenciarla por todo el mundo. Hoy es la plataforma que utilizan Netflix, Spotify, LinkedIn y miles de empresas tecnológicas y no tecnológicas en todo el planeta para desafiar sus objetivos.
Hay cuatro grandes motivos o “superpoderes” (como los llama John Doerr en su libro) que tiene OKRs para potenciar empresas de manera desafiante. Las empresas que utilizan esta herramienta logran foco y compromiso con prioridades, alinean y conectan el trabajo en equipo, miden todo para ser responsables y precisas y lo más importante: se desafían para alcanzar nuevas metas.
EL PRIMER BENEFICIO ES EL FOCO
Hace menos de un mes me llamó un cliente de una software factory y me comentó lo siguiente: “aunque lo intente, no logro que el equipo de gerentes de mi empresa se comprometa con los objetivos de la empresa”. A lo cual le pregunté: “¿Ellos fueron parte de la creación de esos objetivos? ¿Cuántos objetivos y resultados tienen?”. Me respondió: “No fueron parte y los tenemos configurados en este pdf”. Al abrir el pdf me llevé la sorpresa de que eran cinco páginas de objetivos. Por su cantidad y poca claridad, era un documento muy difícil de asimilar, abarcar y con el cual involucrarse.
La semana pasada comenzamos a trabajar en la implementación de OKRs en una empresa muy grande de real estate de México. Sus dueños son emprendedores muy exitosos y me plantearon este problema: “si bien nos va muy bien en el negocio, sentimos que nuestros equipos están corriendo constantemente y sin un norte claro. Y cuando intentamos definir un norte claro, nadie logra priorizarlo y se ven superados por la inercia y velocidad del trabajo diario”.
Si bien la esencia y el corazón de implementar OKRs (Objetivos y resultados clave, ver primera columna para conocer su historia) es establecer nuevos grados de desafíos, siempre damos claridad a las organizaciones que el primer beneficio que sienten los equipos al trabajar con OKRs es el foco. Los acompañamos en entender que lo central en una primera etapa, es estar concentrados en unos pocos resultados clave y que estos sean estratégicos y prioricen lo que realmente importa.
Siempre brindo esta imagen para clarificar este punto: ¿Qué debe lograr tu empresa para cuando, en el brindis de fin de año hagas una retrospectiva, te des cuenta que el año valió la pena? Al hacer el ejercicio, los clientes siempre nos responden que son solo una, dos o tres cosas y no las cientas que hacemos corriendo a diario. Las organizaciones que crecen, es porque se enfocan en aquello que es realmente importante para lograr sus objetivos.
Ahora bien, ustedes se estarán preguntando, ¿por dónde empiezo? Y si bien esta columna es una introducción a la metodología, les comparto algunos primeros pasos que me parecen importantes pensar para despejar la maleza entre lo que importa y no importa en una organización:
• Empecemos por esta pregunta: ¿Cuáles son las áreas de impacto que quiero expandir y hacer crecer con desafío durante este año? Por ejemplo, se suele decir que en las empresas de tecnología si tenés un resultado clave para lo Comercial/Económico, el Producto, los Clientes, la Innovación y la Cultura/Recursos Humanos uno abarca las cinco bases estratégicas que toda organización necesita mirar y medir. Solo cinco, no veinte.
• Una vez definidas las áreas de impacto, lo que toda organización debería trabajar es en cómo voy a medir ese impacto. ¿Cuál será el impacto? ¿Es desafiante o no es desafiante? ¿Tengo el indicador o tengo que construirlo?
Por último, me parece importante resaltar que incorporar OKRs dentro de una organización es un cambio cultural. Sumar este tipo de metodologías modificará la forma en las que se creen y hacen las cosas actualmente. Por ende, si la tendencia de una compañía es a no poner foco en lo que realmente importa, la organización tenderá en una primera etapa a no romper esa inercia. Entonces, será un proceso paulatino entre nosotros (consultores) y la organización para acompañarlos en ese proceso de cambio. No hacerle un “hack”, trampa o aceptar un cambio cultural es el primer paso para poner foco a partir de OKRs.
TRABAJO EN EQUIPO
“No logro que mis equipos dejen de trabajar en silos y vean la estrategia más amplia del negocio”. Esta suele ser una de las frases que más se repite cuando nos llaman a MOT como consultora para aprender, configurar e implementar OKRs. Aunque las formas de trabajo han cambiado mucho en las organizaciones (sobre todo desde la pandemia), hay ciertas formas arcaicas que tienen que ver con la organización vertical del poder y el flujo de la información que se siguen sosteniendo en el tiempo. En ese sentido, hay ciertas cúpulas que definen la estrategia, poseen la información “valiosa” y constituyen cierto poder y su carrera personal en base a ese tipo de organización.
Lamentablemente, en la mayoría de las empresas, esto termina generando no solo posibles actos poco éticos sino también graves problemas de motivación: ¿Cómo sé que estoy trabajando bien si no poseo toda la información? Y, en igual medida, la competencia innecesaria entre equipos o la pérdida de tiempo y de dinero ante posibles redundancias al no estar todos “en la misma página”.
Siguiendo con los beneficios que brinda trabajar con la metodología de OKRs en las organizaciones, luego de recordar que el primero que se percibe es el foco, nos adentramos en el segundo: la detección de interdependencias entre equipos para motorizar el trabajo en conjunto. Hace unos días, una clienta de una gran compañía de Colombia de real estate, nos mencionaba luego de implementar OKRs: “Empiezo a sentir que mi equipo suena como una orquesta. Todos persiguen el mismo objetivo, todos están alineados y crearon los espacios de trabajo entre los equipos que debían trabajar juntos. Ya no hay espacios grises o equipos ‘desafinados’”.
Y, aunque suene sencillo y de sentido común, esto no suele suceder en el día a día de las empresas. Siempre hay proyectos, zonas de trabajo en común, espacios en conjunto, grietas que no se evidencian y, por ende, no se generan las mesas de trabajo entre equipos para que todo avance de manera orgánica y colaborativa.
¿Cómo logran los OKRs romper con estas formas de trabajo aislado y vertical? Para el primer paso, hay tres acciones fundamentales que hay que poner en marcha:
• Todos participan y pueden comentar, hablar, dar feedback y opinar en la construcción de los Objetivos y Resultados de la empresa. Es decir, la construcción es de abajo para arriba, horizontal y colaborativa.
• Los objetivos y resultados son compartidos y visibles por todos.
• Las interdependencias entre los equipos se dejan asentadas a la hora de construir los OKRs y luego existen diferentes formas de seguimiento de esas interdependencias (construcción de roadmaps colaborativos, reuniones de seguimiento y hasta OKRs por proyectos).
Con estas tres acciones, los equipos comienzan a sentir grandes beneficios en alineación, trabajo colaborativo y construcción de puentes en aquellos espacios que quedan “entre” y requieren trabajo en conjunto. Parece un paso sencillo, pero es un cambio cultural, de gobierno y organización profundo que las organizaciones modernas, ágiles y valientes deberían afrontar desde hoy si quieren no quedarse atrás en la evolución actual de las empresas. Ese cambio, siempre tiene que estar motorizado por líderes de organizaciones que no le tengan miedo al cambio, equipos que acepten y se abran a la flexibilidad y por consultores o personas capacitadas que acompañen ese proceso.
LO QUE SE MIDE SE CUMPLE
“Hacemos cinco eventos en el año pero no sabemos si nos va bien o nos va mal, si nuestros clientes están satisfechos o no y si nos podemos desafiar más”, me comentaba el otro día una clienta que tiene una empresa de organización de eventos en México. “Tenemos KPIs y mucha información, pero nunca los miramos desde un lugar de crecimiento y desafío”, me mencionaba el mes pasado un cliente de una empresa de tecnología enfocada en seguros.
Como ya mencionamos anteriormente, crear, implementar y desarrollar OKRs en una organización es un cambio cultural que tiene como objetivo principal desarrollar nuevos niveles de desafío. Y como parte de ese proceso, ya vimos que la primera etapa permite obtener foco, y la segunda etapa, posibilita la detección de interdependencias y el trabajo en equipo. ¿Estas etapas son secuenciales? No, en algunas organizaciones suceden al mismo tiempo y en otras organizaciones se van dando paso a paso.
Ahora quiero contarles la tercera etapa que atraviesa toda organización que trabaja con OKRs: la construcción de indicadores de desafío y/o crecimiento. A medida que la organización comienza a sentir foco y compromiso con prioridades y empieza a detectar las interdependencias y mesas de trabajo, inicia en paralelo un proceso de detección del estado de madurez de sus indicadores y si los mismos brindan información relevante o no. Esos indicadores deberían brindar insights claros para la toma de decisiones, proyecciones y escenarios desafiantes. Como mencionaba antes, cada organización tiene un grado de madurez diferente y lo mismo sucede con sus datos e información. El proceso con OKRs pone en relevancia si tenemos o no la información necesaria para desafiarnos o debemos construir nuevos indicadores o modificar algunos con los que ya venimos trabajando. Estos son algunos interrogantes sobre indicadores que surgen, en esta tercera etapa, al trabajar con OKRs:
¿Es lo mismo un Key Result que un KPI?
No, en la forma tradicional de entender un KPI (Indicador clave de performance). Un KPI puede brindarnos información importante de una organización y funcionar dentro de un tablero de operaciones. Por ejemplo, un KPI nos puede decir que venimos bien respecto a nuestro volumen de ventas en un país pero no nos indica si nos estamos desafiando o no, hacia nuevos horizontes. La principal diferencia entre un KPI y un Key Result, está en el grado de desafío en un contexto determinado para una organización.
¿Un indicador desafiante es un Key Result?
No necesariamente. Un key result es un indicador desafiante en un contexto. Si nos estamos desafiando hacia algo imposible, ese indicador se volverá algo desmotivador para todos los colaboradores de la organización.
¿Cuál es la frecuencia de medición de mis Key Results e indicadores?
OKRs propone mediciones de corto plazo y de largo plazo. Por un lado, pensar un norte desafiante a largo plazo a través de un objetivo inspiracional. Por otro lado, un seguimiento trimestral y reuniones de seguimiento quincenales o semanales. Este seguimiento de corto plazo nos hace detectar y saber cómo nos vamos acercando hacia ese objetivo de largo plazo.
Si me doy cuenta de que me equivoqué en un Key Result, ¿lo tengo que mantener a lo largo del tiempo o lo puedo modificar?
Se puede modificar. Idealmente luego del cierre de un ciclo trimestral. Lo importante en OKRs, alineados a otras metodologías ágiles, es registrar los aprendizajes que tuvimos y por qué modificamos ese rumbo o indicador.
Como mencionamos al comienzo del artículo, trabajar con OKRs será un cambio cultural y de paradigma, que pondrá en duda muchos conceptos ya establecidos en una organización, entre ellos sus indicadores y la forma de medir los resultados para llevarlos a un nuevo nivel y potencial. ¿Están listos para el cambio y/o desafiarse para llevar su empresa a una próxima etapa?
Por PABLO CORCI (EL AUTOR ES FOUNDER & CEO DE MOT Y TKR, CONSULTORAS ESPECIALIZADAS EN BRANDING, STORYTELLING Y OKRS CON MÁS DE 12 AÑOS EN EL MERCADO, IMPULSANDO MÁS DE +100 EMPRESAS DE TODO LATAM, US Y ESPAÑA)
