Las estadísticas de los proyectos de construcción en Latinoamérica hablan por sí solas de problemas estructurales en la industria que provienen de un excesivo foco en el corto plazo y en la variable costo a la hora de tomar decisiones por parte de todos los actores de la cadena de valor de los proyectos.
Se le suele decir que la culpa de la desorganización es de las características intrínsecas de la industria que es artesanal e imperfecta y a la incertidumbre. En la actualidad:
- Más del 70% de los proyectos de construcción terminan fuera de plazo.
- Más del 90% no cumple en forma simultánea: plazo, presupuesto y alcance.
- En promedio casi un tercio de la jornada laboral es desperdicio.
Una parte del problema de la variabilidad se puede resolver con la metodología de Cadena Crítica, que es la solución de Teoría de las Restricciones a la planeación y ejecución de proyectos. Esta técnica de programación propone estimar tiempos agresivos posibles para cada tarea, protegiendo el proyecto como un todo con un gran amortiguador (buffer o colchón de tiempo). De esta manera se minimizan la mala multitarea (muchos frentes de trabajo simultáneos sin terminar ninguno), el síndrome del estudiante y la Ley de Parkinson y se genera un nuevo ecosistema en el que algunos retrasos se compensan con adelantos de otras tareas.
Pero es necesario algo más para no desperdiciar esa protección. Se debe proteger el flujo de modo que las tareas de obra se puedan ejecutar al momento programado, porque están todos los prerrequisitos. La mentalidad que se requiere es la de ser un entrenador de carrera de relevos. El pase de posta es de las cosas más importantes.
Un proyecto de construcción es una integración de flujos de proyecto, compras y contrataciones, información, decisiones y operaciones. Y el flujo es la consideración número uno a la hora de gestionar el trabajo.
Para ello, la Dra. Efrat Goldratt – Ashlag, autora del best seller Las Reglas de Flujo, propone las siguientes reglas que permiten proteger y acelerar el flujo:
- Controlar el WIP (trabajo en proceso) para minimizar la mala multitarea. La propuesta consiste en programar una cantidad de tareas adecuada para evitar la sobrecarga del sistema y garantizar que el progreso se mueva de manera más eficiente.
- Garantizar el Full-Kit para evitar demoras. Definir todos los prerrequisitos de las acciones a ejecutar, anticipándose en forma proactiva con la debida antelación.
- Triaje para trabajar primero en lo verdaderamente prioritario. Se deben priorizar y clasificar tareas para maximizar la eficiencia del sistema, enfocando los recursos en lo que es más importante para el flujo general. Priorizar es clave a la hora de controlar el WIP.
- Sincronizar a los distintos actores y áreas de apoyo. Para optimizar el rendimiento de un sistema, los flujos de trabajo deben sincronizarse adecuadamente para lograr el full-kit y maximizar el uso eficiente de los recursos y evitar ineficiencias y mala multitarea.
- Dosificar, controlar y asignar la capacidad por frente de trabajo: Asegurar que la carga de labores dentro del sistema sea adecuada y controlada, evitando la sobrecarga o el sub-aprovechamiento de los recursos. Se debe garantizar la máxima capacidad posible y adecuada para la máxima velocidad, por cada frente. Debemos asignar los recursos necesarios, en cantidad y calidad, para acelerar las tareas abiertas de mayor prioridad y no tratar de cubrir todo el volumen de trabajo disponible.
- Estandarizar lo más que se pueda el trabajo para minimizar el tiempo de las tareas de los especialistas y recursos clave. Checklist, problemas frecuentes, procedimientos, contratos, planillas, plan modelo, servicio de cortado y doblado, modulación de locales sanitarios en tipologías repetibles en los distintos proyectos, bloques de dibujo CAD, terminaciones similares en los distintos proyectos, etc. Esto libera la capacidad de los recursos críticos para focalizarse en lo importante.
- Abolir los óptimos locales: optimizar partes de un sistema de forma aislada puede ser contraproducente para el rendimiento global del mismo (eficiencia mal entendida). La mejora debe centrarse en las restricciones del sistema para maximizar el flujo total. A modo de ejemplo, podemos citar a la curva de inversiones como medida de control del avance de una obra. Cuando estamos debajo de la curva nos vemos presionados a levantarla y la forma más fácil de hacerlo es abriendo nuevos frentes no críticos.
Pero una empresa constructora tiene muchos proyectos simultáneos en cartera y esta política incrementa sensiblemente la cantidad de trabajo en el sistema y colapsan las áreas de apoyo como compras, el capital escaso termina distribuido en stock de trabajo no crítico en proceso y no está disponible para acelerar las compras y tareas realmente críticas, la alta dirección se transforma en cuello de botella y demora sus decisiones, aparecen conflictos en las obras, los capataces y jefes de obra se ven desbordados, y todo se demora.
- Segregar: La regla de flujo de segregación sugiere que, cuando se gestionan procesos, las actividades o tareas que tienen un flujo de trabajo diferente deben ser segregadas para evitar cuellos de botella o interferencias en el proceso general. La regla indica que es preferible segregar, a su debido momento, la labor entre recursos especializados, organizando las tareas en flujos paralelos o secuenciales claramente definidos en vez de asignar múltiples tareas a un mismo recurso, sobre todo si son tareas que se pueden distinguir entre simples y complejas. Esto reduce la mala multitarea, mejora el enfoque, facilita la sincronización y acelera el flujo.
El Last Planner System nos ayuda a desglosar el proceso y a mejorar el cumplimiento del Full Ki. El TAKT Planning nos da la misma ayuda en zonas más específicas mejorando el flujo y los plazos de las tareas.
- Amortiguadores de Tiempo (Time Buffers): Usar tiempo y en forma agregada de buffer para absorber la variabilidad, proteger el proyecto como un todo es el mecanismo único de Cadena Crítica. Este mecanismo provee una visión prospectiva sobre en dónde colocar foco y la concentración de los recursos de modo de acelerar el flujo y proteger la entrega. La clave no está en añadir más tiempo, sino en gestionar mejor el que tenemos y proteger la planificación como un todo con un buffer global en lugar de a cada tarea individualmente.
- Minimizar el retrabajo. Esta regla busca eliminar una de las formas más destructivas de desperdicio: hacer las cosas dos veces.
En septiembre se llevará a cabo la conferencia de Las Reglas de Flujo que tendrá como oradora estelar a la Dra. Efrat Goldratt – Ashlag en el Novotel Buenos Aires.
El evento está dirigido a empresarios, directivos y gerentes de empresas constructoras, industriales, mineras, líderes de proyecto, desarrolladores de CAPEX, Project Managers, jefes de obra, etc.
Se demostrará la integración de filosofías como TOC (Theory of Constraints), LEAN, Last Planner System, PMBOK del PMI (Project Management Institute).
Todas estas herramientas y filosofías permiten gestionar mejor el alcance del proyecto, los riesgos, las adquisiciones, los tiempos, los costos, la calidad, los recursos, la información, la coordinación de actores, de modo de acelerar el flujo.
Por la tarde se llevarán a cabo talleres específicos para distintas industrias aplicando estas herramientas a casos específicos.
CAMARCO, la Escuela de Gestión de la Construcción, Goldratt Group, PMI Capítulo Buenos Aires y Lean Construction Institute (AR) te invitan a esta jornada única para descubrir un nuevo estándar de productividad en tus proyectos. Lograr entregas del 95 % de los proyectos cumpliendo la triple restricción es posible y te mostraremos casos reales de aplicación en los que se lograron reducciones de un 30% en los plazos y de un 25% en los costos (fabricación de aviones E2 de Embraer, caso Pabellones del Parque Olímpico para los Juegos Olímpicos para la Juventud Buenos Aires 2018, etc.).
Con la promesa de convertirse en el evento del año para los amantes de la gestión de los proyectos y convencidos de que es el momento de transformar la forma en la que proyectamos, contratamos, planificamos, operamos y lideramos.
Por MARTÍN REPETTO ALCORTA – Ingeniero Civil – Universidad de Buenos Aires. Máster en dirección Integrada de Proyectos de Construcción – Universidad Politécnica de Madrid. Gerente de Obras de Ingeniería – Ministerio de Desarrollo Urbano y Transporte GCBA.
