Comúnmente, a una charla la concebimos como el acto de hablar con otra persona, pero hay más: la Real Academia Española también la define como “vivir, habitar en compañía de otros”. En ese sentido, ¿de qué manera conviene comunicarse en el ámbito laboral para lograr optimizar los mensajes y los vínculos para generar confianza?
Los seres humanos, desafortunadamente, hemos ido perdiendo la capacidad de conversar, desde las reuniones con los abuelos a la luz de la fogata, hasta esas conversaciones de sobremesa en la que la familia se enteraba de la vida de cada uno de sus miembros, compartían logros, solucionaban problemas, planeaban viajes, se acompañaban.
En las empresas y organizaciones no ha sido la excepción, y nos hemos acostumbrado a las notas breves, un correo electrónico, un mensaje a través de la red de la organización para “informar” e incluso para que ese sea el medio por el cual se hacen planes y se toman decisiones. Y cada vez es más difícil tener una charla. Sin quererlo, se empiezan a crear barreras porque no se genera confianza, pero sí muchos juicios individuales o percepciones que ya están afectando la productividad.
A diario y a toda hora, enviamos y recibimos cientos de mensajes; aunque, paradójicamente, estamos lejos de una comunicación efectiva. Así como una ola es parte, pero no conforma un mar; un WhatsApp o un emoji, no hacen una conversación. En muchos casos, dimos por hecho que las instrucciones se entienden, es muy común usar frases como: “Ya les había dicho”, “ya lo deben de saber”, “lo tenés en tu bandeja, ¿cómo es posible que no lo sepas?”.
LA VERDAD ABSOLUTA
En la reunión de ingeniería, Rodrigo presentó los diseños en planos, explicó su estructura y se dispuso a someterlos a discusión. En aquel momento, Clemente, el gerente general, lo interpeló: “Estos planos son una porquería, así, no me sirven”. Rodrigo quedó paralizado, sin pronunciar palabra. El ingeniero Clemente, con ceño fruncido, se dirigió al grupo de la siguiente manera: “Y esta va para todos, o mejoran o se van”.
Al terminar la sesión, me acerqué a Clemente y le sugerí conversar con Rodrigo acerca del estándar que él requiere ver en los planos de ingeniería. Me ignoró y, solamente, balbuceó: “Se supone que estamos entre profesionales, no les voy a estar recordando cosas de primaria”. Esa fue la última gerencia general que ocupó el ingeniero Clemente.
Todo está bien en los equipos hasta que una o más personas piensan que tienen la razón y el resto está equivocado. En este momento, se presenta la separación entre “nosotros y ellos”. Se crean grupos contrapuestos por diferencias de opiniones e, insisto, esto es algo natural que sucede en cualquier grupo. El problema es que, con esto, se generan bandos que tratan de defender lo que consideran como verdad a costa de pasar por encima de los demás, hasta que sea demasiado tarde y haya diferencias que no se puedan conciliar, o bien que el error resulte ser tan grande que ya no tenga solución. Esto mantiene desincronizadas a las empresas, su funcionamiento se ve mermado.
Imaginemos este escenario: dos altos directivos en una compañía tienen una relación disfuncional, por lo que no existe manera de que el resto de la empresa funcione con normalidad productiva. El lenguaje corporal es evidente, más que mil palabras. El desdén silencioso habla más que el “cordial saludo inicial”. Aunque ambas personas se esfuerzan por aparentar lo contrario, la separación es evidente y se transmite a lo más profundo de la gestión de los equipos.
De manera instintiva, la gente toma partido en la “guerra fría”. Es increíble cómo se trasladan las diferencias individuales de los jefes a las personas que, por lealtad, asumen su papel de conflicto con los “ejércitos enemigos”. La paradoja es que ambas personas y equipos están en el mismo barco y buscan el mismo resultado; sin embargo, jamás han tenido una conversación abierta y proactiva. La causa, como siempre, es el ego, que hace pensar a cada uno que es dueño de la verdad absoluta.
REHUIMOS DE LAS CONVERSACIONES INCÓMODAS
La pérdida de tiempo y energía en las batallas internas obstaculizan el desarrollo personal y de la empresa, cuando todo podría solucionarse con tiempos de conversación. No obstante, hacerlo implica compromiso… y no queremos comprometernos ni hablar con el otro porque eso significa abrirnos y creemos que nos hace vulnerables. También, porque sabemos que es indispensable escuchar a nuestro interlocutor y simplemente no pretendemos hacerlo.
Esto va más allá de la esfera de lo verbal, de hecho, nos dice más una actitud, el lenguaje corporal, que las palabras. Tal vez nos hemos encontrado con alguien que enuncia “buenos días” a todos, pero como una frase mecánica, frunciendo el ceño o poniendo mala cara; y lo que es peor, el resto del tiempo parece que se empeña en que no sea un buen día, sino una pesadilla en la oficina.
Otra excusa para escapar de una conversación es “para evitar conflictos”, así que caemos otra vez en el engaño de que eludir a alguien es la solución a los problemas; pero, si nos damos cuenta, es caer en una posición cómoda y hasta irresponsable, sobre todo si somos líderes de equipos, de un área, de una empresa. Es que, además de generar división, recordemos que somos el modelo por seguir de nuestro equipo, y lo que le estamos enseñando es a escapar de los problemas.
INICIAR CON LA CONVERSACIÓN
“Pero ¿qué es esto? ‒me cuestionó un director de una empresa hace algunos años‒. ¿Cómo que al conversar iniciamos un proceso de sincronización y liderazgo? ¿Me estás diciendo que ahora todos se la van a pasar conversando?”. “Es correcto”, le respondí.
Tenemos en nuestra mente al líder como aquel orador en el templete con micrófonos que va a dictar la conferencia de visión de negocio para que todos la sigan. Eso no es conversar. Por otro lado, al hablar de sincronización, pensamos que, con el hecho de poner todas las actividades en procedimientos, ya la gente nos entenderá y los aplicará eficientemente. ¡Error! El problema es que nadie se los ha explicado siquiera y, además, el personal nunca tuvo una participación en su elaboración.
SINCRONIZACIÓN
Estoy seguro de que conversar es una de las capacidades humanas que se han ido perdiendo en las organizaciones. Hoy estamos regresando a lo básico, como lo hemos insistido durante años en nuestros procesos de consultoría en empresas: regresar a lo básico es retomar capacidades humanas que hemos ido perdiendo. Uno de los elementos esenciales para retomar es el nivel de conversación que cada persona que dirige personas tiene como necesidad hacerlo.
Hemos caído en la trampa de la solución rápida, solamente oímos lo que el otro dice, pero no lo escuchamos; es decir, no profundizamos, solo tomamos lo esencial para tratar de resolver lo inmediato y todo sigue en un falso escenario de control que, tarde o temprano, se romperá. Al final, el jefe controlador terminará por ofender, y el ofendido, de forma natural, responderá. Por fortuna, aprendí estos conceptos a temprana edad profesional gracias a mi primer jefe en la industria minera.
Sin temor a equivocarme, Carlos, quien en ese momento era el superintendente de Planeación e Ingeniería, pasaba al menos un 80% de su tiempo en sesiones cara a cara con sus mandos principales. Un día, me llegué a preguntar: ¿a qué hora trabaja entonces este ingeniero? En mi ignorancia temprana, no me daba cuenta de que ¡justamente, ese era su trabajo! Estaba sincronizando a las personas que dirigía.
Cuando me retiré de esa compañía, me di cuenta de que, en esa área, todos compartíamos los mismos valores, la misma energía, conocíamos a detalle lo que cada uno hacía y habíamos mejorado sobremanera todo lo que se hacía desde que yo inicié. Esa era un área con verdadero trabajo colaborativo, todos estábamos sincronizados hacia lo importante, es decir, lo que generaba valor. Hoy, el ingeniero Carlos es un gran empresario en la industria minera en México, en proceso de expansión a otros países.
EL RETO
Conversar es un mecanismo que permite que el yo se una al vos y se forme el nosotros, eliminando el ellos o los individualismos. Se escucha tan sencillo de entender como tan complejo es de hacer. Los seres humanos somos racionales, sí, pero más bien nos dejamos llevar por el lado emocional, somos también personas espirituales que, en mayor grado, buscamos darle un sentido a lo que hacemos.
Como líderes, nuestra labor es indagar en las motivaciones de nuestro interlocutor, y eso no se logra más que conversando para generar confianza. Hacerlo sentir cómodo, cuidar nuestro lenguaje y tono de voz; démosle importancia a lo que dice, dejemos de juzgar y dediquémonos a escuchar; apartemos el teléfono, mirémoslo a los ojos, pero no para desafiarlo, sino para acompañarlo. Y, claro, también guardemos silencio en los momentos apropiados, no para escapar de la conversación, sino para hacerle saber a la persona que se encuentra frente a nosotros que estamos ahí para él. Parece algo sencillo, pero si lo analizamos bien, cada vez es más complicado tener una conversación. Este es el momento de retomar ese viejo, y efectivo, arte que hemos olvidado.
Como líderes cerradores debemos ser capaces de levantarnos de la silla y solucionar nuestros conflictos de manera humilde, madura y profesional con cualquier colaborador: somos un sincronizador de equipos, no un estratega que busca abatir “enemigos internos”, y menos perder el tiempo en batallas donde no hay vencedor ni vencidos. Porque, seguramente, todos tenemos el mismo objetivo de crecimiento, pero visiones diferentes de cómo alcanzarlo. Si lo hacemos así, veremos los resultados; y, claro, no nos olvidemos de que, al final de cada conversación, tiene que haber compromisos bien claros, pues, aunque pueden darse momentos informales dentro de ella, debemos tener, siempre, metas contundentes. Y, como líderes cerradores, debemos concretarlas.
