Cómo nos vinculamos con nuestros compañeros y jefes, de qué forma se desarrollan las habilidades comunicación, problemas de liderazgo, entre otros aspectos significativos, impactan en los resultados de una empresa. ¿Por qué es vital esclarecer los objetivos para obtener los efectos esperados dentro de una organización?
Desde que descubrí R = R voy encontrando cómo y cuánto se multiplican las evidencias que sostienen esta igualdad en las organizaciones. Las R son intercambiables en esta ecuación, son equivalentes, esta característica de reversibilidad la hace más poderosa aún.
Las relaciones proporcionan el marco de lo que es posible dentro de la empresa. Son el espacio perfecto para la declaración de compromisos y la coordinación de acciones, resultan ser el contexto para los acuerdos y, también, para los desacuerdos. Van en concordancia con los resultados.
Si el espacio de lo posible está determinado por el tamaño y la calidad de las relaciones, entonces, ¿cómo podemos hacer para mejorarlas y que crezcan? ¿Tendremos que “hacernos amigos” de nuestros colaboradores? ¿De nuestros pares? ¿De nuestros jefes? No, no se trata de eso; solo de determinar, a partir del resultado, qué se quiere obtener y el tipo de relación que necesitamos crear para que ocurra.
El foco en las relaciones impacta en el aumento en los niveles de confianza y compromiso entre los miembros de un equipo y en la organización. Y entonces se traduce en la R de resultados. El hecho de que el vínculo provea un espacio de comunicación abierto y directo justifica el diseño de conversaciones orientadas a resultados. Y es ahí cuando el coaching viene como “anillo al dedo”: se necesita de un coach y un “coachee” (el que es coacheado).
COACHING, PARA LIBERAR EL POTENCIAL DE LAS PERSONAS
Esto se logra a través del cambio en el observador, generando acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el coachee quiere lograr. A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación, el coaching emerge como la vertiente posible.
Se trata de un marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está limitada a selectos círculos organizativos, sino que se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el coaching, un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha “puesto de moda” porque es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo.
El origen del coaching surge en el ámbito deportivo, en el rol del coach o entrenador con su equipo, estableciendo una relación donde él no necesariamente tiene las habilidades y destrezas del jugador, pero sí puede observarlo en acción y mostrar lo que el deportista no ve por estar (justamente) practicando su deporte. Aquí comienzan a establecerse objetivos específicos, medibles para lograr el mejor desempeño. El entrenador es capaz de mostrar la coherencia entre el juego interno y el juego externo, y trabaja sobre las brechas para coincidir en el logro del resultado.
Tim Gallwey, padre del coaching organizacional, creador del “Juego Interior- The Inner Game” y referente universal desde hace más de 35 años, afirmó: “Muchas veces somos nuestro peor enemigo. No es el adversario externo el que nos derrota, sino nuestras propias dudas, nuestro propio miedo y nuestra falta de concentración”.
EL COACH EJECUTIVO
Sostiene Juan Vera Gil, coach profesional orientado al sector de la política, que no podemos intervenir en un mundo que no logramos observar. Entonces, un coach funciona como un observador diferente. Que “ve” lo que el coachee no puede ver por el hecho de estar involucrado. Tiene la capacidad, además, de mostrarlo de tantas formas como fuera necesario para que el coachee lo pueda reconocer y, en consecuencia, “hacer algo” al respecto, cambiar su manera de observar, modificar su modo de estar, sus acciones y, por ende, cambiar sus resultados.
El coach no necesariamente debe saber más que el coachee. Es siempre éste quien elige, el que habla… y el coach escucha, muestra; el coachee opta por qué rumbo de acción tomar, qué cambio desea emprender. En coaching, los resultados se obtienen a través de las diferentes acciones que tome el coachee, así como de cambios en su propia interpretación de lo que ocurre en la realidad que le permitan ser un observador diferente para lograr lo que se propone. El coach es un socio que acompaña en el proceso de aprendizaje y de logro de resultados en una relación horizontal.
Un popular concepto habla de que, si seguimos pensando y miramos de la misma manera, si nos relacionamos del mismo modo, produciremos los mismos resultados. El impacto del coaching ejecutivo es, en primer lugar, individual, en la misma persona, por el cambio de observador y sus consecuencias en la traducción a acciones y resultados.
Este cambio afectará, de manera secundaria, a sus colaboradores, pares y superiores. Respecto de este tema, siempre les sugiero a mis coachees que cuenten que están tomando coaching y también les advierto que las personas que los rodean están acostumbradas a que ellos/as sean de una manera y que van a poner a prueba el cambio. Porque, al cambiar, lo que termina modificándose, en realidad, es el modelo de relación; y este es el punto en donde el impacto del coaching se expande a los demás.
Cuando se realiza en sesiones grupales en las que participan todos los involucrados, lo llamamos coaching de equipos. Las sesiones grupales pueden trabajar en la planeación estratégica de ciertos proyectos para tomar decisiones en las que se necesita estar de acuerdo, definir la visión, misión y valores de la empresa, fortalecer las relaciones interpersonales para favorecer las redes de confianza necesarias y transformarse en un verdadero equipo. ¿Qué significa? Que pueda alcanzar los resultados que se propone, que sea capaz de mirar, revisar y modificar las relaciones que lo contiene.
Si analizo las necesidades más comunes que surgen y originan este tipo de coaching: obstáculos en el liderazgo, relación con pares, colaboradores y jefes, desarrollo de habilidades de gestión, comunicación y coordinación de acciones, delegación como una tensión entre confianza y control, entonces volvemos a confirmar la hipótesis R = R.
Según Fernando Flores –uno de los referentes del coaching en América Latina–, “mediocridad es cuando dejamos de cuestionar nuestros estándares por mucho tiempo”. Es en esta afirmación que quiero dejar abierta mi reflexión de cierre e invitar a revisar, en nuestra propia experiencia, si con las relaciones que establecemos tenemos chance de alcanzar los resultados que nos proponemos. Y algo más: si esos resultados los podemos sostener en el tiempo para ir por más.
