En los últimos años, el tema de las fusiones, adquisiciones entre y de empresas u organizaciones se ha extendido ampliamente. Si bien existe mucha literatura, estudios y profesionales que aportan el conocimiento y experiencia para lograr que técnica, financiera, legal y estructuralmente este proceso se realice de forma eficiente, muchas veces no se toman en cuenta las complejidades sistémicas que estos procesos conllevan.
No hablamos solo de las dinámicas internas de las organizaciones, sino también de la gestión humana, la emocional y los vínculos e interacciones que se crean, se bloquean o se transforman. En primer lugar, reconozcamos que, al integrarse, unirse o fusionarse dos elementos van a generar algo nuevo, totalmente diferente de lo que existía. Eso implica reconocer que es una nueva realidad y resulta necesario, por lo tanto, cerrar procesos y seguir adelante, acompañar a las personas con una comunicación clara, transparente y oportuna desde el principio con el fin de evitar que la incertidumbre produzca un desgaste innecesario. En muchos procesos, la comunicación es lo último que se hace pensando que puede alterar, pero el silencio es el ruido más fuerte que perturba, más que las objeciones o resistencias.
PRINCIPIOS SISTÉMICOS
Son cuatro pilares clave que determinan o definen el éxito de cualquier sistema u organismo.
Principio de pertenencia: en procesos de fusión o adquisiciones, este es el primero que se ve afectado, el temor a ser expulsado, marginado o excluido del sistema; genera alteración, puede presentarse altas rotaciones, ausentismo, incapacidades o enfermedades, síntomas que reflejen el temor de ser sacado del sistema, ya sea por los nuevos o los que llegan, o por los que siempre han estado. Para disminuir el impacto o atender este principio se requiere claridad sobre las posiciones o decisiones que, en materia de movimientos, sean salidas o traslados, se deban tomar: acompañar de la mejor forma a quienes ya no tienen lugar en la nueva estructura, definir claramente las reglas sobre el lugar, las funciones por realizar y otorgar seguridad a quienes continúan en la organización.
Principio del orden: esto tiene que ver con la antigüedad y la jerarquía, no solo desde la perspectiva de las personas, sino también de las organizaciones que se fusionan; por ejemplo, puede ser que la empresa que adquiera o tenga más presencia resulte ser la de menor tiempo en el mercado o con menor posición. Debe existir una compensación o reconocer la antigüedad o posición de la más grande o de mayor tiempo, no en términos económicos, también de darle ese lugar que ha tenido. Asimismo, el aporte y contribución que brinda tanto las personas como la organización tiene que fundamentar la elección de puestos, distribución de peso en decisiones o estructura que se vaya a definir; es decir, si hay dos puestos en el cual se debe elegir entre candidatos de las dos empresas es importante no solo tomar en cuenta la antigüedad en el ejercicio de la posición, también los logros, resultados obtenidos y el alineamiento a los objetivos que se están proyectando para el futuro de la nueva organización. De igual forma, tiene que haber claridad sobre la jerarquía y quién toma las decisiones, quién debe establecer las directrices. Si bien a partir de este nuevo inicio todas las personas serán parte del origen, hay que considerar la antigüedad que se tenía previo a la nueva entidad.
Principio de contribución: no solo es la compra o aporte de activos o recursos que este proceso se está dando; es el conocimiento, experiencia, cultura y muchas otras cosas que este intercambio o transacción genera; y se deben mirar integralmente los flujos para garantizar el equilibrio entre las partes. Asimismo, tiene que visibilizarse, compartirse y reflejarse para que las personas sean conscientes de cómo en realidad el proceso trae beneficios tanto a corto como a largo plazo, y que al final permitirá la mejora de las condiciones, sobrevivencia y mayor vida al sistema.
Principio de realidad: generar la consciencia personal y colectiva de lo que se está viviendo, de cada una de las partes, para ello es vital crear espacios para la expresión, desahogo, generación de expectativas, temores, sueños, deseos y posibilidades. Todo está en movimiento, la mirada clara para sobrellevarlo, la capacidad de regular y canalizar las energías es vital para desarrollar el proceso y su gestión.
La comunicación debe ser clara, abierta y completa. No generar neblinas, oasis, fantasías o pesadillas por ninguno de los actores. Porque, si se dan, es una señal que demanda una conversación, un dialogo constructivo y colaborativo. Cuando se acompaña estos procesos se tiene que contemplar una mirada, una mente y un corazón abiertos para escuchar, comprender y entender las múltiples realidades y perspectivas. No es sencillo, se requiere de la capacidad de poder salir de la zona de acción y contemplar las dinámicas e interacciones desde un buen lugar que aporte sabiduría.
La mayor intención de estos procesos es mejorar lo que existe, alcanzar mayores metas y resultados; por lo tanto, una de las prioridades es tener claridad sobre el o los principios rectores que los regulan, que representan el propósito esencial, que determina o da vida a esta nueva configuración.
No olvidemos que cada organización tiene, por sí misma –consciente o inconscientemente–, establecido/s o definido/s su/s principio/s rector/es, que van mucho más allá que la declaración de misión y visión; y, al integrarse o fusionarse, no es una ampliación de ellos, sino la generación de algo nuevo que debe definir la nueva ruta de acción y es la que permite, justifica y orienta el alineamiento de las dos organizaciones. Esto es de vital importancia que todos lo tengan en claro y crean en ello.
Ahora detengámonos en elementos o acciones que pueden parecer triviales, pero que pueden generar una alteración fuerte e importante.
EL NOMBRE DE LA NUEVA CONFIGURACIÓN
Esta acción resulta ser transcendental para la vida del sistema, por ejemplo, pensemos en un instante que, a partir de mañana, a usted le van a cambiar de nombre (se llama Ana y ahora se llamará Georgina): ¿cómo se siente? ¿Qué implicaciones tendría? O, por ejemplo, ahora su apellido no existirá más (de ser conocido como Salas, ahora será Thompson). ¿Qué le genera esto? Si bien es una analogía un poco extrema, el producir un cambio de este nivel afecta la identidad y, con ello, el sentido de pertenencia: de dónde venimos, los orígenes, la esencia misma.
Para las personas que viven ese cambio de nombre es algo de mayor impacto que para las que se encuentran en la organización que lo mantiene. Pero siguiendo la misma línea del ejemplo anterior: ¿cómo nos sentiríamos si nos dijesen que mañana tendremos dos hermanos nuevos, que mamá se irá y llegará otra mujer; o que papá intercambiará familia con el vecino?
Somos seres emocionales y cualquier modificación nos genera movimiento, un simple cambio de nombre no es tarea de imagen, marketing o publicidad para que, hacia afuera, nos reconozcan como lo mismo o nos vean como el grande; sino que, a lo interno, debemos trabajar en la asimilación de esto de la mejor manera.
LA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL
Como se mencionaba al principio, la integración de dos sistemas siempre da como resultado uno nuevo, por lo que no podemos esperar que todo se mantenga igual o que, con el tiempo, las cosas se acomodarán. Se tiene que acompañar un proceso de generación y fortalecimiento hacia una nueva cultura, diferente.
La experiencia en acompañar distintos procesos nos dice que es importante el uso y el poder las palabras. Tomémonos un espacio para preguntarnos e involucremos a otros líderes de ambas organizaciones para reflexionar sobre: ¿hace cuánto tiempo y por qué se originó la intención de la fusión? ¿Qué acontecimientos o eventos relevantes han existido en la interacción entre ambas entidades? ¿Hay eventos significativos que sean similares en la historia de cada organización? ¿Se conoce la historia de cada empresa? ¿Cuál es su principal preocupación en este proceso? Si una palabra o una frase puede resumir lo que ha representado la fusión para usted, ¿cuál sería?
APOYOS METODOLÓGICOS Y CONCEPTUALES
Los procesos de inteligencia colectiva permiten hacer partícipes a los integrantes de ambas organizaciones –o los que lo viven– en la construcción de esta nueva realidad, facilitará enormemente su integración. Entre los métodos que podemos recomendar para acompañarla y cocrearla están el World Café, dirigido a que las personas que asisten aporten su propia perspectiva sobre un tema y escuchen las de otros para conocer y conectar con distintas formas de ver para ampliar su visión.
También se encuentra el espacio abierto, una metodología basada en sociedades tribales que, según Harrison Owen, busca generar conocimiento, acciones y soluciones a partir de la realidad que vive y enfrenta una comunidad. Además, se puede profundizar y obtener mayores elementos para mirar la realidad de procesos de fusiones y las implicaciones a partir del enfoque centrado en la solución, basado en el trabajo de Steve De Shazer e Insoo Kim Berg. O la teoría U, un modelo desarrollado por el Dr. Otto Scharmer, catedrático del MIT; o la indagación apreciativa, una metodología creada por el profesor David L. Cooperrider, desarrollada en el mundo de habla hispana por Miriam Subirana. Como dice Saturnio de la Torre, debemos aprender “a mirar lo que ya miraste y a tratar de ver lo que no viste”.
Las implicaciones, movimientos y consecuencias de los procesos de fusión vas más allá de lo que se aprecia a simple vista, son como un iceberg, debemos mirar lo que hay debajo del mar… Poder hacerlo desde un lugar diferente y, con ello, transformar la realidad y cocrear un futuro mejor.
Por VLADÍMIR MARÍN DURÁN
(EL AUTOR ES COACH SISTÉMICO)