Darle feedback a tu equipo, a tus colaboradores o a tus pares y superiores no es tan fácil como se cree. Aprender a ofrecerlo en el momento y lugar indicados será clave para que su objetivo principal tenga éxito.
El feedback es una gran herramienta que favorece a la construcción de vínculos a mediano y largo plazo. Este puede ser un vehículo que ayude a la generación de confianza; y es un excelente espacio para facilitar y potenciar aprendizajes, ya sean individuales como colectivos.
Una de las consultas más frecuentes que los líderes me hacen y pretenden trabajar para desarrollar sus habilidades blandas se basa en el momento de dar feedback. La inseguridad, ya sea para transitar la situación o transmitir el mensaje, incapacidad para poner límites, incomodidad por la sensibilidad del tema de conversación o bien por el vínculo que se mantiene con la contraparte son los principales indicadores que los llevan a buscar entrenar esta habilidad blanda que todo líder o persona con cierto grado de responsabilidad necesita desarrollar en su rol laboral.
El feedback es un espacio de intercambio, de devolución, donde se busca evaluar el resultado de una situación o el desempeño de una persona o equipo. En el mundo de la construcción, como en tantos otros, intervienen diferentes sectores en los procesos productivos hasta llegar al resultado final.
Todos los días, las personas están cumpliendo sus roles, y algunas veces las cosas salen bien, otras mal y otras, simplemente, podrían mejorarse. Creo que una de las peores cosas que te pueden pasar es que la persona que te tenga a cargo, deba supervisarte o enseñarte a cómo hacer determinadas funciones, no sepa dar feedback. Terminás sin entender qué es lo que hiciste mal, cómo poder arreglarlo o cómo aprender a hacerlo mejor. Y si ejercés un rol de responsabilidad y tenés personal a cargo, que no te quieran escuchar, que no acepten tu devolución y se asienten de forma inamovible en su posición.
Esas situaciones también son generadoras de estrés para quien debe velar por el eficiente funcionamiento del sector correspondiente. La limita a la hora de poder generar cambios y mejoras en los procesos; sin desestimar que quien elige ponerse reacio a recibir una devolución impide la posibilidad de aprender y desarrollar su lado más creativo, que lo ayude a hacer sus tareas de manera diferente.
¿Cómo darte cuenta de que alguien no está dispuesto a escuchar tu devolución? Primero, notarás que pone excusas e inventa compromisos o tareas de último momento para no estar disponible en esa reunión que le estás proponiendo. Aparte, mientras le hablás, verás microexpresiones faciales, como los movimientos de los ojos, “revoleándolos” de manera tal que no logren hacer contacto visual. O la boca, donde las comisuras de los labios pueden moverse hacia sus costados o bien tender hacia abajo, también las cejas. Cada una de estas áreas aportaran información relevante.
Además, el cuerpo también te hablará sin que la persona diga una sola palabra. La posición de sus brazos y piernas te darán a entender si está interesado en lo que le decís o si prefiere estar en otro lugar más que escuchándote. Y percibirás una actitud de constante defensa o explicación que justifique el porqué de su hacer. También interrupciones constantes en la devolución e invalidación de esta será otro indicador para tener en cuenta.
LA ESCUCHA
No todas las personas están dispuestas y abiertas a escuchar, sobre todo cuando aquello que se les dice no es de su agrado. No logran considerar ese espacio como uno de valiosa información y aprendizaje que puedan capitalizar para su crecimiento y desarrollo. Y si sos el responsable de dar feedback es importante que tengas la humildad y la voluntad de poder revisar qué y cómo lo venís haciendo.
No podemos obligar a alguien a que haga lo que queremos, pero sí hacer todo aquello que esté dentro de nuestro campo de responsabilidad. El foco en nuestras acciones, en saber elegir cómo decimos las cosas, cómo aprender a mejorar nuestro hacer y superarnos en cada performance.
Si como líder no te detenés a reconocer tus fortalezas y debilidades para saber dónde sí podés apoyarte y en dónde deberías seguir aprendiendo, también vas a estar en un círculo vicioso de estancamiento. Necesitás saber cómo suelen ser tus feedback, dónde solés poner el foco, qué buscar lograr en esos espacios. Desde dónde decís lo que decís: ¿desde la crítica o desde la construcción?, ¿mirando tu ombligo o yendo al mundo del otro para ayudarlo a mejorar?, ¿desde tu forma de hacer las cosas o conociendo lo que el otro le funciona y necesita para avanzar?
Todas esas cosas son responsabilidades del líder, del supervisor, del encargado, de quien esté cumpliendo con un rol donde dependan otros. Y es allí donde, con humildad y voluntad, podrás hacer tu propio proceso de crecimiento y aprendizaje.
Una de las formas para avanzar en ese sentido es “pidiendo feedback”. Ni más ni menos que pidiéndole a pares, colaboradores o a quienes les hayas dado feedback y que, por supuesto, vayas a validar con humildad su singular mirada, qué es lo que piensan sobre tu forma de ejercer esa acción. Allí encontrarás información valiosa para que puedas hacer cambios positivos.
RECURSOS PARA DAR FEEDBACK
Buscá siempre el momento y el lugar adecuados
Asegurate de que la persona esté en un espacio donde no la interrumpan, pueda prestarte atención y no tenga otros compromisos inmediatos; en un contexto propicio para poder conversar y extenderse, en caso de ser necesario.
Generá contexto
Comentale sobre qué querés hablar para lograr bajar los niveles de ansiedad que pueda provocar tal momento.
Tené previamente pensado y analizado qué decir
Por ejemplo, practicarlo mentalmente es un buen recurso para no llegar de manera improvisada.
Comenzá por lo positivo
A nadie le gusta que comiencen una conversación y que le digan lo malo, lo que debe cambiar, lo que no gusta. Eso genera resistencia y provoca que la persona se quede escuchando solo su conversación interna. Mejor compartir qué cosas le hacen bien, qué recursos tiene, en qué suele destacarse; qué, de lo que hizo y los convoca en ese espacio, resultó exitoso o logrado. Esta tarea no se podría llevar a cabo si no se conoce al colaborador, porque no se trata de comentarios estandarizados, sino puntuales sobre acciones o formas de ser concretas. Por otro lado, el reconocimiento a la labor hecha refuerza la autoconfianza, la autoestima y la confianza socio-vincular dentro del espacio laboral.
Basate en hechos concretos
Es fundamental decirle al otro en dónde viste eso que debería revisar, cuál es la evidencia que demuestra que lo que hizo no estuvo correcto. No se puede llegar a esa instancia sin tener las “pruebas” o las “evidencias” disponibles; porque en ese caso se podría considerar que se habla sin fundamento y quien recibe la devolución puede interpretarlo como algo personal.
Elegí las palabras que usarás y desde dónde vas a decirlo
Pensar desde dónde vas a decir y lo que vas a decir significa analizar en qué emoción estás o qué emoción te genera esa situación y cuál sería la más apropiada para mantener la conversación. Si, a priori, sabés que no tenés una emoción sana y productiva, lo ideal es que no realices el feedback en ese momento o bien te intervengas hasta que sientas que podés ofrecer una devolución constructiva. Hablar en primera persona, evitar la generalización.
Con respecto a las palabras, no conviene usar aquellas que tengan tendencia a echar culpa, a recriminar, a juzgar o posen connotaciones negativas. Mejor utilizar conceptos que signifiquen lo mismo o similar, pero que tengan una forma más diplomática para transmitir la idea.
Espacio de escucha empática
Es vital que se respete el espacio del otro, que el colaborador pueda decir su parte sin ser interrumpido y que sienta que es tenido en cuenta y valorado.
Generá un espacio de reflexión y aprendizaje
Permití que tu colaborador pueda darse cuenta de qué fue lo que le salió mal y cómo podría mejorarlo; qué, de su forma de ser o hacer, tiene disponible modificar. Si notás que la situación no depende necesariamente de la persona, sino que es una cuestión de capacitación o seguimiento que se resuelve aprendiendo a hacer la labor, preguntale de qué manera cree que vos podés ayudarlo en esa cuestión, qué recursos necesitaría para generar los cambios correspondientes, u ofrécele una solución viable en función de tu rol y experiencia.
Cerrá el espacio de feedback
Sirve para revisar si quedaron dudas, consultas o pendientes; si hay algo de lo que se dio cuenta y quiere compartirlo. Imaginá que, a estas alturas, probablemente ya hayas podido lograr un nivel de confianza y comodidad a través de la escucha que mantuviste. De ser así, quien recibe el feedback puede que se sienta con la libertad de expresar otras cosas que no surgieron anteriormente. No te vayas sin agradecerle por su tiempo y ofrecerte por cualquier inquietud que tenga. Eso también es un gesto que facilita la cercanía de los vínculos, el respeto y la confianza.
Siempre conviene usar las devoluciones para construir, para acercar, para ayudar, para aprender, para crecer; como herramienta de intervención y de mejora continua. Desde la humildad, desde el respeto, desde la coconstrucción colectiva, no solo desde lo resultadista y productivo, sino también desde lo humano.
Por DAIANA SOLEDAD RAMIREZ
