Corría marzo de 1960, Don Antonino tenía el sueño de montar una empresa constructora que le permitiese desarrollarse y crecer económicamente. Recién llegado de Italia, como todo inmigrante de aquellos años, él había llegado para trabajar y lograr asentar a toda su familia en Argentina.
Para Don Antonino, poco a poco, los trabajos comenzaron a suscitarse: pasó de “changas” a trabajos cada vez más importantes.Tal fue el crecimiento, que más rápido de lo esperado sus hijos mayores comenzaron a ayudarlo en la empresa.
La familia de Don Antonino eran su mujer y siete hijos que,con el tiempo, formarían su propia familia, hasta conformar una gran familia. Así, el trabajo seguía creciendo: ya no solo eran los hijos quienes trabajaban, sino varios allegados, conocidos o familiares indirectos. Algunos como gerentes, otros como jefes y otros como empleados.
Mientras Don Antonino estaba en el día a día de la empresa, no había discusiones sobre cómo era la toma de decisiones, de la organización ni cómo se asignaban los sueldos.Respecto a los dividendos estaba claro que el único dueño era él, por lo que no había distribución formal de estos, pero sí “regalos dinerarios” para el crecimiento de cada hijo. A algunos, un auto; a otros, una casa/departamento. Todo dependía del momento y la necesidad familiar.
En la medida que la empresa constructora siguió creciendo, los hermanos comenzaron a tener roles cada vez más definidos. Si bien la asignación de tareas nunca se hizo de manera formal, se dio naturalmente a partir del trabajo del día a día y la capacidad de cada uno.
La gente que trabajaba en la empresa familiar respondía indistintamente a la orden de la familia, sin importar quién era el que tenía el rol asignado. Claro está que el más respetado, a nivel autoridad, era Don Antonino.
Más allá de los distintos problemas que existían, propios de la operatoria, no se percibían grandes sobresaltos ni problemas por fuera de lo normal para este tipo de organizaciones.El patrimonio de la familia había crecido y la mayoría de los hijos varones se habían volcado al negocio creado por su padre.También lo habían hecho, con distintos roles, los yernos de Don Antonino.
Lentamente, Don Antonino, ya con casi 70 años, comenzó a dar mayor participación en la toma de decisiones a sus hijos. Obviamente, algunos lo hacían mejor que otros, por capacidad natural. Esto trajo algunas diferenciaciones y, por qué, no celos familiares que se fueron manifestando.
Hasta que llegó un momento en que Don Antonino dejó de ir todos los días a la empresa, lo que produjo que varios problemas entre los hermanos comenzaran a aflorar en la empresa.Los empleados, muchas veces, recibían instrucciones distintas de ellos, lo que hacía que la operatoria de la empresa se complejizara cada vez más.A la dificultad del negocio, por la mayor competitividad, disminución de rentabilidad por aumentos de los costos, se sumaban las variables de los problemas familiares a la gestión.
Uno de los hermanos, Carlos, estaba dispuesto a abandonar la empresa a cambio de una compensación.Esta situación llevó a Don Antonino a preguntarse cómo debería realizarla, mientras su mujer lo cuestionaba respecto a esta salida y el conflicto familiar posterior que esto traería.
Obviamente, la mayoría de los hermanos de Carlos quedaron disconformes con la compensación que le había dado Don Antonino, la cual no tenía ninguna elaboración específica, sino más bien lo que estimó más conveniente para que su hijo pueda continuar su desarrollo económico sin mayores problemas.
La empresa original fue dando la oportunidad de generar otros negocios, los cuales, en un principio, hicieron todos en familia, pero ya en los últimos años no todos estaban interesados en diversificar la cartera.Quien solía traer nuevas oportunidades era Salvador, uno de los hijos mayores de Don Antonino. Muchos le recriminaban que en vez de estar tanto tiempo afuera buscando nuevos negocios estuviera en la empresa “empujando el carro” como lo hacían los otros.
En la medida que cumplían 18 años, los nietos (salvo contadas excepciones) se iban sumando a la empresa como parte de un proceso natural.Era la fuente inmediata de trabajo y dinero.Si bien muchos de los hijos (es decir, nietos de Antonino) que se fueron incorporando tomaron roles y funciones, otros aprovechaban “la beca” para hacer lo mínimo indispensable.Claramente, estas diferencias eran notorias y difíciles de tratar, ya que nunca se habían planteado qué hacer ante estas situaciones. Ni siquiera se habían planteado cuál sería el salario de los familiares que fueran ingresando en la empresa o, mejor dicho, cuál sería el parámetro para establecerlo.
DÍA D
La empresa iba siendo un reservorio de familiares, más que una organización que seleccionaba talentos en función de la posición y capacidades que necesitaba.Los más capacitados y talentosos iban dejando la organización para tomar experiencia en otros lugares o, directamente, desarrollar su propio camino fuera de la empresa familiar.Varios de ellos, no eran solo hermanos, sino grandes amigos. Sus familias compartían fines de semana y viajes.Pero el tiempo y algunos roces en la empresa sobre cuestiones económicas comenzaron a alejarlos.
La empresa ni la familia se preparó conscientemente para la sucesión, si bien todos sabían que Don Antonino estaba grande, nunca se discutió ni se conversó en el cómo sería la empresa sin la presencia de su fundador. Los problemas que se fueron describiendo, más muchos otros que comenzaron a suscitarse (algunos nuevos y otros tan antiguos como la empresa), hicieron que la gestión se volviese cada día más complicada. Cada problema de la empresa se convertía en un problema personal y familiar.Las peleas por algunas decisiones llegaban a los encuentros familiares.
Con el correr de los días, dejó de ser empresa y la familia dejó de ser familia.El sueño de crear una compañía que permitiese el desarrollo económico de la familia fue logrado cabalmente por Don Antonino, pero luego de su fallecimiento, el emprendimiento se esfumó.En vez de ser el ámbito que contuviera a las distintas generaciones, brindando seguridad y estabilidad económica, se convirtió en un ámbito en el que nadie quería seguir estando. Es decir, lo opuesto a lo originalmente soñado.
Estas breves anécdotas de una empresa familiar no son una historia aislada. Es la historia que suelen vivir, en general, las empresas familiares, con los matices propios de cada organización y de cada familia.
APRENDIZAJE
Varios. En principio, decir que es necesario entender que en la empresa familiar conviven dos sistemas: el de la familia y el de la empresa.Ambos requieren tratamientos distintos y, a la vez, lograr que ambos se coordinen y trabajen armoniosamente.
La familia, por su lado, entre muchas otras cuestiones a ir evaluando, debe tener claro que la empresa no es un reservorio de familiares ni un lugar donde puedo sacar el dinero que necesito para mi vida personal, sin importar cuál es el negocio y si efectivamente puede retirarse ese dinero de la “rueda”.Por otra parte, la empresa para darle continuidad y sustentabilidad en el largo plazo debe contar con reglas claras, desde saber cómo se podrán ir integrando los familiares, cómo se asignarán los sueldos, cómo se hará la distribución de dividendos, quién tendrá el poder para la toma de decisiones, cómo se hará la distribución de funciones, cómo se hará la sucesión, cómo se manejarán las decisiones patrimoniales y los excedentes/faltantes de dinero en la operatoria, entre muchísimas otras cosas que tendrán que contemplarse para evitar conflictos.
La clave para ir estableciendo estas reglas es tener ámbitos formales de diálogo entre los familiares. La intención de estos espacios es generar las conversaciones difíciles de manera anticipada. El tratamiento anticipado y adecuado de las situaciones complejas garantiza un diálogo más objetivo y menos cargado de emociones.
Claro está que es muy difícil hacerse el tiempo para generar estos espacios, ya que el día a día nos tapa y empuja para más adelante aquello que es estratégico. Además, siempre nos resulta difícil tratar temas sensibles en la empresa familiar, ya que un paso mal dado puede afectar la relación con todo lo que ello conlleva. Pero es necesario darse cuenta de que debemos invertir tiempo en estas cuestiones.Que el comenzar a trabajar en la discusión de estas problemáticas es tanto o más importante que la operatoria urgente del día.
La estadística es clara: la mayoría de las empresas familiares no discuten/reflexionan/conversan adecuadamente ni en el momento oportuno estos temas. Resultado: la mayoría de ellas no tienen continuidad a través de las generaciones.
Si me lo permite, estimado lector, usted decide con sus actitudes y decisiones en qué lugar de la estadística le gustaría estar en un futuro.No siga postergando el futuro de la empresa ni el futuro de la familia.Empiece a tratar estas problemáticas. Para usted, como para mí, la continuidad de la empresa y de la familia en la empresa es el mayor objetivo que debemos perseguir.Se lo dice alguien que perdió a gran parte de su familia por la empresa familiar.
DR. LEONARDO F. GARGIULO (EL AUTOR ES DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS (ESEADE), CONTADOR PÚBLICO NACIONAL (UB) CON UNA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA DE ESEADE. ES DIRECTOR DE GESTIÓN ACADÉMICA EN LA UNIVERSIDAD DEL MUSEO SOCIAL ARGENTINO Y DEL INSTITUTO DE CAPACITACIÓN FAGDUT).
