Que el liderazgo ha cambiado radicalmente y lo seguirá haciendo no es noticia. Lo que sí resulta novedoso son las formas que se están implementando en tiempos inciertos y complejos.
Jurgen Appelo es un ingeniero de software, formador, empresario, autor, orador y viajero que viene impulsando la agilidad en las organizaciones. Una de sus obras, “Management 3.0”, condensa una metodología de gestión de equipos para que puedan sobrevivir en medio del caos y la fragilidad.
En este modelo, basado en la llamada teoría de la complejidad, de Edgar Morin, parte de la noción de que un sistema –una empresa, un gobierno, un proyecto– no es factible analizarse como una mera suma de las partes que lo integran, sino que son las relaciones y las interacciones las que le dan sentido e impulso. Para graficarlo, imaginá una red, con hilos entrelazados, que conecta cada componente. Estos hilos son los hechos, acciones, decisiones e interacciones que conforman el mundo.
Por eso, desde hace varios años, el management es visto como un sistema de redes y de personas, de relaciones dinámicas, y no solamente acerca de áreas o departamentos, ganancias y procesos. Se trata de un sistema vivo, no máquinas que replican sistemáticamente el mismo resultado.
Principios para energizar y desarrollar el talento
En su modelo 3.0, Appelo comparte varios principios que sirven para apoyar el trabajo de líderes y equipos en el cambiante mundo actual. Aquí, algunos de ellos:
- Energizar a la gente
Para conseguirlo, hay que saber qué es aquello que los motiva y que conforma parte de su propósito de vida: cuanto más concordante sea con la meta de la organización, mayor será el compromiso individual y de cooperación en equipo. Para el psicólogo y profesor Edward Deci, existen dos tipos de motivaciones:
- Extrínsecas: las que se proveen desde afuera de la persona (por ejemplo, un bono por desempeño, la felicitación constante del líder, etc.).
- Intrínsecas: aquellas que son internas y relevantes para la persona, incluso cuando no sea su meta primordial (por ejemplo, un proyecto a cargo). Sin embargo, si encuentra un sentido, un para qué en lo que hace, se conecta mejor y allí está su propia recompensa.
Una mirada parecida sobre la motivación intrínseca ofrece el autor Daniel Pink, en su libro “Drive”. Allí afirma que la mayor parte de la gente se mueve más por este tipo de impulso que por lo extrínseco. Es decir, que al final y en esencia, a las personas les importa más la satisfacción que las recompensas externas, aunque no deben faltar.
Y explica que hay tres factores que los líderes del nuevo management necesitan tomar en cuenta para impulsar el talento: la maestría, que es el deseo de cada uno de ser mejor en aquello que le resulta importante; la autonomía, el impulso de guiar la propia vida –me permito mencionar el autoliderazgo–; y el propósito, la intención puesta al servicio de algo más grande que nosotros.
- Empoderar a los equipos
Para lograrlo, el autor de “Management 3.0” señala que es totalmente posible que cada equipo se organice por sí mismo si cuenta con la confianza de los líderes. En este punto resulta esencial que, quienes dirigen personas, se concentren en hacer su labor y no en realizar micromanagement y que los equipos participen en decisiones colectivas en temas relevantes.
Además, es necesario que todos entiendan que forman parte de un sistema conjunto y no la mera suma de individualidades; y que el conocimiento de las necesidades del mercado no quede en manos de una sola persona, sino que haya una perspectiva más amplia de estas.
Para empoderar, hay cuatro líneas de acción que son estratégicas a fin de generar relaciones de confianza:
- Que el líder confíe en su equipo.
- Que el equipo confíe en su líder.
- Que los miembros del equipo confíen entre ellos.
- Que el líder confíe en sí mismo.
- Desarrollo de competencias
Ya sabemos que es difícil que cualquier empresa logre resultados si sus integrantes no están capacitados; y son los líderes los responsables de habilitar las condiciones para que se dé este proceso. Algunas formas son:
- Liderar con el ejemplo: vivir lo que se predica.
- Promover el autoaprendizaje: apreciar el tiempo personal de maduración.
- Coaching y mentoring: como herramientas de apoyo y soporte transversales en toda la organización.
- Formación y certificación: para elevar los estándares frente a la competencia.
- Aprendizaje colaborativo: de desarrollo interno, donde todos aprenden entre ellos.
- Aprendizaje a partir del error: hacer retrospectivas y pruebas en ambientes controlados.
- Medir los resultados: feedback en ciclos lo más cortos posibles; uso de mantener las métricas en radiadores de información; indicadores consensuados entre quienes participan.
- Equipos más pequeños: el autor sugiere no más de 10 a 12 personas.
- Mejorar todo y observar el entorno del equipo
En el modelo de “Management 3.0” resulta clave enfocarse en la mejora continua real; para ello, se necesita facilitar los procesos de cambio y modelar las naturales resistencias que pudieran aparecer.
Algunas sugerencias para los líderes son observar el entorno del equipo, qué necesitan y hacer saber que se está disponible; encontrar grietas o fallos e ir a su raíz para promover soluciones que implemente el equipo; definir metas claras, específicas y tener una gran habilidad de comunicación, factor clave de todo buen mánager. También, incentivar definiendo pequeñas victorias o hitos que energicen a la gente; revisar los logros y no sólo los fallos. Y es fundamental reconocer a las personas.
La implementación de este estilo de liderazgo implica un cambio cultural en las empresas que no es necesariamente rápido, aunque sí puede ser ágil si se tiene la convicción y la visión para llevarlo a cabo. En definitiva, depende de cada compañía qué tan lejos quiere llegar y, de cada líder, qué tanto desea que se desarrollen sus equipos. Dos preguntas a las que, sólo ellos, pueden responder.
