En un contexto donde la industria de la construcción enfrenta transformaciones profundas —digitalización, nuevas tecnologías, presión por la productividad, exigencias de seguridad y cambios en la disponibilidad de talento—, el liderazgo vuelve a ocupar un rol central. La reciente experiencia de la Selección Argentina ofrece un caso de estudio valioso para comprender cómo se construyen culturas sólidas, equipos resilientes y estructuras capaces de sostener resultados en entornos de alta complejidad. Más allá del fútbol, este proceso aporta claves aplicables a empresas constructoras, desarrolladoras, estudios técnicos y organizaciones que operan en proyectos de gran escala.
LA CULTURA COMO CIMIENTO DEL DESEMPEÑO
Durante años predominó la idea de que reunir a los profesionales más talentosos era suficiente para garantizar resultados. Sin embargo, la evidencia demuestra lo contrario. Edgar Schein, referente mundial en cultura organizacional (Organizational Culture and Leadership, 2021), sostiene que la cultura se define por los comportamientos que un grupo aprende porque funcionan, no por los valores declarados en un manual.
La Selección Argentina lo ejemplifica con claridad: el talento individual nunca alcanzó por sí solo. El diferencial estuvo en la construcción de una cultura donde el protagonismo se distribuyó, el propósito se compartió y cada integrante comprendió el valor de su aporte, independientemente del rol o la visibilidad.
En la industria de la construcción, donde los proyectos involucran múltiples especialidades, contratistas, proveedores y equipos que deben coordinarse bajo presión, la cultura es un factor determinante. Cuando las personas entienden cómo su tarea impacta en el resultado global, la colaboración se vuelve más eficiente y los conflictos operativos disminuyen.
Simon Sinek lo resume en una premisa clave (Start With Why, 2009): las personas no se comprometen solo con lo que hacen, sino con por qué lo hacen. En obras y proyectos, donde los objetivos suelen ser exigentes y los plazos ajustados, la claridad de propósito funciona como una guía que ordena decisiones y comportamientos.
A esto se suma la investigación del MIT, liderada por Anita Woolley y Thomas Malone (Science, 2010), que demuestra que el rendimiento de un equipo depende menos del talento excepcional y más de la calidad de sus interacciones. Equipos que conversan bien, deciden mejor. Equipos que deciden mejor, ejecutan mejor.
LIDERAZGO ADAPTATIVO: CONDUCIR EN LA INCERTIDUMBRE
El proceso liderado por Lionel Scaloni aporta otra enseñanza relevante: la importancia del liderazgo adaptativo. Ronald Heifetz, junto a Alexander Grashow y Marty Linsky (The Practice of Adaptive Leadership, 2009), sostiene que los desafíos complejos no pueden resolverse únicamente desde la autoridad individual. Requieren involucrar a las personas, promover aprendizaje y generar condiciones para que el propio equipo encuentre nuevas respuestas.
Scaloni evitó construir una conducción basada en el protagonismo personal. Promovió la renovación generacional, redefinió roles cuando el contexto lo exigió y sostuvo un mensaje claro: nadie está por encima del proyecto colectivo. Su liderazgo no se basó en controlar, sino en facilitar cohesión, aprendizaje y claridad de propósito.
En la construcción, donde la transformación digital, la automatización, la gestión BIM, la incorporación de IA y los nuevos modelos de contratación avanzan rápidamente, este enfoque es especialmente valioso. Los líderes que buscan preservar el statu quo quedan superados por la velocidad del cambio. Los que desarrollan culturas de aprendizaje convierten la adaptación en una capacidad organizacional.
MESSI Y EL LIDERAZGO QUE MULTIPLICA
La evolución del liderazgo de Lionel Messi también ofrece una lección aplicable al mundo profesional. Su influencia dejó de basarse en la responsabilidad individual para transformarse en un liderazgo que potencia a otros. Albert Bandura (Social Learning Theory, 1977) lo explica desde la teoría del aprendizaje social: las personas aprenden observando a quienes consideran referentes.
En las organizaciones del sector de la construcción, donde la seguridad, la coordinación y la calidad dependen de comportamientos consistentes, el ejemplo cotidiano de los líderes es determinante. Un jefe de obra que escucha, reconoce aportes y asume errores comunica más que cualquier procedimiento interno. La coherencia entre discurso y acción sigue siendo una de las herramientas de liderazgo más poderosas.
RESILIENCIA ORGANIZACIONAL
Antes de consolidarse como uno de los equipos más competitivos del mundo, la Selección Argentina atravesó derrotas, cuestionamientos y presión extrema. La diferencia fue su capacidad para transformar la adversidad en aprendizaje.
Carol Dweck (Mindset, 2006) define esta habilidad como mentalidad de crecimiento: interpretar el error como una oportunidad. Amy Edmondson (The Fearless Organization, 2018) complementa esta idea con el concepto de seguridad psicológica: los equipos innovadores no son los que se equivocan menos, sino los que pueden hablar de sus errores sin miedo.
En la construcción, donde los errores pueden tener impacto económico, operativo y de seguridad, la resiliencia cultural es clave. Equipos que aprenden rápido se adaptan mejor. Equipos que se adaptan mejor sostienen resultados en el tiempo.
El informe Gallup – State of the Global Workplace 2024 refuerza esta idea: los equipos con culturas de confianza y aprendizaje muestran mayor productividad, menor rotación y mejores indicadores de bienestar.
LOS COSTOS DEL CONTROL Y EL MIEDO
Así como el liderazgo puede construir culturas sólidas, también puede deteriorarlas. El micromanagement —control excesivo, poca delegación, correcciones permanentes— transmite un mensaje claro: “No confío en ustedes”. Esto reduce autonomía, iniciativa y capacidad de respuesta. Paradójicamente, el líder termina sobrecargado y el equipo menos preparado para asumir nuevos desafíos.
El liderazgo basado en el miedo genera efectos similares: silencio, ocultamiento de errores y pérdida de conocimiento colectivo. Edmondson lo demuestra: sin seguridad psicológica, la innovación se frena y los riesgos aumentan. En obras y proyectos, donde la comunicación es un factor crítico, el silencio nunca es neutral: es una señal de alarma.
Patrick Lencioni (The Five Dysfunctions of a Team, 2002) y Stephen M. R. Covey (The Speed of Trust, 2006) coinciden en que la confianza es la base de todo equipo de alto desempeño. No es solo un valor cultural: también tiene impacto económico. La confianza acelera decisiones, reduce costos de control y mejora la cooperación entre áreas.
EL LEGADO DEL LIDERAZGO: A CONSTRUIR CAPACIDADES
Stanley McChrystal (Team of Teams, 2015) lo sintetiza con claridad: los sistemas complejos requieren líderes que distribuyan información y autonomía, no que concentren decisiones. El proceso de la Selección Argentina confirma esta premisa: el verdadero diferencial estuvo en construir un equipo capaz de sostenerse incluso sin la presencia constante del líder.
En organizaciones de la construcción, donde la continuidad operativa, la seguridad y la eficiencia dependen de múltiples actores, esta capacidad es una ventaja competitiva difícil de imitar.
CONSTRUIR FUTURO: LA CULTURA QUE PERMANECE
Las empresas pueden invertir en inteligencia artificial, automatizar procesos y adoptar nuevas tecnologías. Pero ninguna innovación reemplaza la capacidad humana de generar confianza, construir relaciones y movilizar a las personas hacia un propósito compartido.
El alto desempeño no surge espontáneamente ni depende solo del talento. Es el resultado de una cultura donde la confianza supera al miedo, el aprendizaje reemplaza la búsqueda de culpables y el liderazgo se ejerce como servicio al equipo.
Los proyectos terminan, los mercados cambian y las tecnologías evolucionan. Las culturas, en cambio, permanecen. Ese es el legado más valioso de cualquier líder: no la cantidad de decisiones que tomó, sino la cantidad de personas que ayudó a crecer.
LIC. EMILCE ZANABONI – LA AUTORA ES CONSULTORA Y ASESORA DE EMPLEABILIDAD
