En el sector de la construcción, muchos de los retrasos y fricciones que parecen problemas técnicos u operativos esconden dificultades para colaborar entre áreas. Melina Jajamovich propone mirar la conversación como parte del trabajo y presente tres “andamios” para construir mejores condiciones de colaboración entre la obra y la oficina: abrir espacios de conversación, alinear expectativas y construir acuerdos concretos.
“En la obra hacen lo que quieren”. “Desde la oficina deciden cosas que después no se pueden ejecutar”. “Compras nunca llega a tiempo”. “Siempre nos piden todo para ayer”.
Estas cuatro frases, habituales en cuatro áreas distintas de una misma organización, ilustran un fenómeno recurrente: cada departamento asegura colaborar, mientras señala al de al lado como el responsable de los problemas. Mientras el cruce de acusaciones se mantiene, la obra no espera: las entregas se retrasan, los proveedores quedan paralizados y el personal aguarda definiciones que nadie se anima a tomar.
Detrás de esta dinámica subyace un supuesto implícito que sostiene la tensión: la creencia de que en una obra el trabajo “real” consiste únicamente en la ejecución técnica “poner tuercas” y que la conversación es sólo una pérdida de tiempo entre tareas.
Sin un lugar formal donde la tensión pueda decirse, la tensión no se va: se muda. Al obrador, al grupo de WhatsApp, al comentario que aparece recién cuando el otro ya se fue. Un jefe de obra que nunca discute de frente con oficina técnica no es un jefe tranquilo; es un jefe que discute igual, pero a tus espaldas. Pero la colaboración no aparece porque juntemos buenas personas alrededor de una mesa, también se construye y, como toda construcción necesita algunos andamios
ABRIR UN ESPACIO: EL PRIMER ANDAMIO
Abrir un espacio es tener tiempo pausado para conversar sobre cómo estamos trabajando. No es un profesional informando a otro; son varios profesionales mostrando sus puntos de vista, debatiendo, preguntando y acordando.
Sin tiempo, todo lo demás falla. Podés tener la mejor intención de escuchar al otro, pero si es entre una tarea y la siguiente con el teléfono sonando, esa conversación se hace mal y encima deja la sensación de que “ya lo hablamos”, cuando en realidad no se habló nada.
Ese tiempo no aparece solo: hay que protegerlo en la agenda, como se protege cualquier recurso escaso en una obra. Si no está agendado, compite contra lo urgente, y siempre pierde.
- Agendá la conversación: No esperes a que aparezca “un huevo”: definí un momento periódico para hablar de cómo están trabajando las áreas entre sí.
- Llevá situaciones, no acusaciones: Cambiá “compras nunca llega” por “este pedido se hizo el lunes y llegó el viernes: ¿qué pasó en el medio?”.
- Hacé hablar a los que tienen miradas distintas: Si en la conversación solo hablan quienes suelen hablar, probablemente salgan con las mismas respuestas con las que entraron.
ALINEAR EXPECTATIVAS: EL ARNÉS DE SEGURIDAD
Alinear expectativas es asumir que las mismas palabras pueden significar cosas distintas para cada área y traducirlas antes de que la diferencia salga cara. No es “estar de acuerdo en general”; es bajar cada palabra crítica a una definición que todos puedan chequear.
“Urgente” se convierte en fecha. “Definitivo” se convierte en “esta versión y ninguna otra hasta nuevo aviso”. “Aprobado” dice quién lo aprobó y desde cuándo rige. Hablar el mismo idioma no es una virtud de buena onda entre áreas: es un trabajo tan técnico como leer un plano.
- Detectá las palabras peligrosas: Urgente, listo, aprobado, terminado, prioridad, pronto: si pueden significar cosas distintas, necesitan traducción.
- Convertí expectativas en algo observable: ¿Qué tiene que pasar exactamente? ¿Quién lo hace? ¿Para cuándo? ¿Cómo sabemos que está terminado?
- Chequeá comprensión, no asentimiento: Un “sí, sí” no alcanza. Antes de cerrar, preguntá: “Entonces, ¿con qué te vas vos de esta conversación?”.
CONSTRUIR ACUERDOS: LOS CIMIENTOS
El acuerdo es lo que convierte todo eso en cambio real. Sin él, el espacio fue catarsis y la alineación quedó en el aire. Un acuerdo que sirve dice qué comportamiento cambia, quién lo sostiene y cuándo se revisa si funcionó.
“Vamos a comunicarnos mejor” no es un acuerdo: no se puede incumplir porque no se puede chequear. “Quien pruebe un cambio avisa por el grupo de obra el mismo día; si no pasa, se trata el viernes” sí lo es. Un acuerdo sin precisión es una buena intención, y las intenciones, en una obra, no sostienen nada.
- Acordá comportamientos, no deseos: Cambiá “tenemos que colaborar más” por algo que mañana pueda verse que ocurrió –o que no ocurrió-.
- Poné dueño y momento: Si nadie sabe quién hace qué y para cuándo, no hay acuerdo: hay esperanza.
- Revisá y corregí: Un acuerdo no se escribe en piedra. Probalo, mirá qué produjo y ajústalo. Colaborar también requiere mantenimiento.
Y MAÑANA, ¿POR DÓNDE EMPEZÁS?
No hace falta transformar toda la obra. Elegí una fricción que se repite, abrí un espacio para ponerla sobre la mesa, alineá qué espera cada parte y cerrá un acuerdo pequeño, concreto y revisable.
Porque la colaboración no se construye pidiéndole a la gente que “colabore más”. Se construye diseñando mejores condiciones para que colaborar sea posible: espacio, expectativas y acuerdos. Tres andamios bastantes simples para algo que solemos dejar peligrosamente librado a la buena voluntad.
Por MELINA JAJAMOVICH – LA AUTORA ES SPEAKER INTERNACIONAL, TEDx SPEAKER, LINKEDIN TOP VOICE Y REFERENTE EN AGILIDAD, LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
