Los subcontratos son elementos clave a coordinar para conseguir que las obras terminen en tiempo y forma sin desgastar a las personas. Esa coordinación se agiliza cuando las reuniones con los subcontratistas son realmente efectivas, característica que se cumple con un correcto uso de un sistema de planificación.
Eduardo Gargevcich comparte en su obra “Subcontratos: cómo lograr reuniones efectivas” las mejores prácticas para lograr excelencia en los resultados con todos los subcontratistas, partiendo específicamente de diferentes consejos que recomienda, para la mayor efectividad en la planificación de obras y en las reuniones con ellos. Así las cosas, recientemente ha fundado INNZA, una nueva empresa que llevará la gestión de los proyectos constructivos a su máxima evolución en el país, incorporando prácticas de excelencia internacional y brindando asesoría y capacitando a múltiples profesionales del rubro para fomentar su crecimiento.
¿Cuáles son los consejos que les daría a los subcontratistas que participan en la planificación de una obra?
La activa y diaria participación es el primer y principal consejo que se le puede dar a un subcontratista. Las reuniones de planificación de una obra, sea cual fuera esta, deben ser frecuentes (semanales o diarias, según el tamaño y complejidad del proyecto) y, en ellas, los subcontratistas deben participar activamente. Esa participación no solo debe ser confirmando sus tareas: cuándo las harán y qué requieren que previamente se resuelva para poder hacerlas, sino también observando e interactuando con los demás actores, que es lo que incrementa la efectividad del proyecto.
¿Cómo debe ser la planificación de la obra?
La planificación de una obra debe ser colaborativa y, preferentemente, realizada y confirmada por quienes verdaderamente llevarán a cabo las tareas, ya que ellos tienen la atención, el detalle y el termómetro de lo que sucede en cada etapa. Además, la planificación debe ser armada por poco tiempo. Lo ideal es que se armen los detalles de lo que se espera implementar en las dos o tres semanas siguientes. No es recomendable planificar por más tiempo, es decir, detallar el día a día de lo que ocurrirá en los meses venideros, porque, por lo general, lo más probable es que fallemos en la planificación de ese futuro proyecto. Cuanto más lejos en el tiempo planifiquemos, más probable será que haya cambios que modifiquen esa planificación. Por otra parte, es recomendable armar un plan maestro como guía, pero solo con hitos globales validados por el cliente y que expliquen la estrategia general de la construcción. Ese plan maestro será elaborado por jefatura o dirección de obra, también en conjunto y quizá con el apoyo de un capataz general y líderes de aquellos subcontratos que se detecten como críticos.
¿Por qué considera que la actuación de los subcontratistas es fundamental para una positiva culminación de una obra?
Los subcontratistas son actores importantes en la construcción de una obra porque permiten a las constructoras que se desempeñan como contratistas principales, evitar grandes estructuras corporativas para poder abarcar todos los rubros. Los subcontratistas especialistas empezaron a ser cada vez más importantes, ya que han crecido en el “know how” (conocer el cómo) y por la calidad de herramientas que disponen a medida que trabajan y logran buenos resultados económicos. Sobre todo, si eligen tener una cultura de mejora de manera continua. Coordinar con los subcontratistas sus fechas de ingreso y egreso en cada proyecto es tarea crítica e indispensable de toda obra que busque ser productiva; y, asimismo, esa coordinación es una gran ventaja para la subcontratista a la hora de organizar sus múltiples frentes de trabajo y clientes.
¿Qué es Last Planner System?
El Last Planner System o último sistema de planificación, si lo traducimos a nuestro idioma, es un sistema de planificación que ordena a las personas para lograr compromisos efectivos y resultados inmediatos para tener conocimiento en todo momento respecto a lo que se va a presentar remotamente. Es un conjunto de reuniones, planillas y planificaciones que simplifican y clarifican cómo es la obra en cuanto a sus plazos y la confiabilidad de cada planificador. También, ofrece gran utilidad respecto a los compromisos que un equipo asume para lograr un flujo continuo y previsible de trabajo en un proyecto de construcción. Asimismo, el sistema facilita lo colaborativo y desalienta tanto el individualismo como aquellas planificaciones arbitrarias que defendían antiguas generaciones de directores de obras.
¿Cuáles son las piezas clave de este sistema?
La primera clave, la más importante, es la persona. Este sistema motiva a crear un entorno de confianza y, además, logra la participación activa de quienes ejecutan y coordinan las tareas in situ, directamente en el lugar de trabajo. La segunda pieza clave resulta ser la comunicación visual, paso a paso y sencilla, que da claridad a todo el equipo sobre lo que hay que hacer en cada sector de la obra día por día a nivel general, según los hitos de un masterplan. Se logra con paneles muy grandes ubicados en oficinas u obradores donde se está construyendo. La tercera y última son las reuniones dinámicas, cortas y ordenadas. El sistema contempla y propone realizar distintos tipos de reuniones con diferente frecuencia y con participantes que van variando.
¿Qué permiten estas reuniones?
Posibilitan la participación de todo el equipo, el trabajo colaborativo, la sistematización y el repaso de lo necesario para lograr cada semana mayor efectividad en la concreción de tareas sobre la base de los compromisos asumidos por cada participante. Aunque, claro está, el componente más importante es siempre la persona, destaco como pieza clave a los paneles que se colocan en los obradores para que todos visualicemos el calendario, los sectores de la obra, qué tareas se realizarán, en qué día y en cada sector. La ubicación pública de esos paneles y el soporte visual que en sí mismos son facilita la comprensión de todos los actores de cada obra sobre lo que se debería estar haciendo y lo que habría que estar preparando para realizar próximamente. Los paneles allí ubicados transmiten, por su sola existencia, el concepto de planificación colaborativa, ya que el plan de trabajo no es más un diagrama de Gantt de letra pequeña, largo y confuso, y tampoco es un archivo digital guardado privadamente en la computadora de un jefe de obra.
¿Cuál es la importancia de la participación en lo que denomina: “reuniones base de planificación semanales”?
La importancia de la participación en cualquier tipo de reunión radica en la previsión conjunta, en estar al tanto de todo lo que va ocurriendo, en potenciarse unos a otros advirtiendo problemas o aconsejando criterios y formas para realizar cada tarea. Sirve para analizar las restricciones y detectar las interferencias y todo problema que pudiera surgir, además de dar pie para reunirse en otros momentos de la semana por temas de planificación con trabajadores de gremios, subcontratistas y jefaturas entre otros. Pero también es importantes disponer en cada reunión semanal, de momentos determinados, donde explicar que es lo más relevante y lo más crítico para cada trabajador, de tal forma de que los participantes colaboren en que todo fluya y nada entorpezca la obra. En síntesis, el objetivo de estas reuniones se basa en generar espíritu de equipo de proyecto, unirse, sumar y potenciar.
¿Por qué dice en su libro que un equipo exitoso es mucho más que la suma de sus partes?
Porque en los equipos efectivos las partes multiplican talentos y potencian habilidades. No se trata de sumar esfuerzos y sacrificios, se trata de hacer más con menos y construir a partir de las ideas y experiencias de cada uno de los miembros del equipo. Esto es lo que considero realmente como un gran cambio de paradigma en la industria de la construcción.
¿Por qué es necesario conocer la estrategia de la obra?
Un buen conocimiento de la estrategia de una obra permite estar en sintonía total con lo que se esté llevando a cabo. Esto permite saber dónde habrá que ceder para pasar de una estrategia propia e individualista a otra estrategia más grupal en vistas a beneficiar el todo, o sea, el proyecto completo. Los resultados a corto plazo para un subcontratista en general no son económicamente muy rentables de esta manera, pero hay grandes posibilidades de que lo sean a mediano y largo plazo, sobre todo porque los clientes se darán cuenta que no deben elegir únicamente por costo bajo a un proveedor de servicios. Se trata de un cambio cultural que muchos otros países vienen transitando con enormes resultados positivos.
¿Puede explicar el listado que presenta de restricciones típicas en construcción?
El listado de restricciones que planteo en mi libro tiene que ver con los contratos, la inspección, los materiales, el terreno, los equipos y la documentación. Las restricciones son aquellas cosas que aún no se hicieron o no existen, y por lo tanto impiden que pueda realizarse una tarea que debe hacerse para que el proyecto avance con fluidez. Por ejemplo: a veces, los materiales están disponibles, pero la zona de trabajo, no. En otras ocasiones, la documentación ejecutiva está perfecta, pero hay incongruencias en los planos resueltos u olvidos en obtener aprobaciones, permisos de trabajo o brindar las correctas condiciones de seguridad. Para citar un último ejemplo, podemos decir que a veces la mano de obra está disponible, el sector de trabajo, también; pero las herramientas no son las adecuadas porque faltan andamios o accesorios que facilitarían las tareas. Pensar en modo “restricciones” es liberar trabajo disponible y confirmar qué es lo que realmente podrá realizarse. Al principio, el listado de restricciones por revisar puede parecer obvio, pero cuando se torna en un hábito esa revisión punto por punto agiliza la obra, ya que disminuyen los imprevistos, las excusas y los olvidos.
