Esta filosofía, que controla la estabilidad de los flujos de trabajo, brinda principios que se enfocan en minimizar la variabilidad y la incertidumbre. ¿El objetivo? Mejorar la productividad y los tiempos de ciclo.
En la década de los 90, y tomando como referencia a la industria manufacturera, Lauri Koskela propuso un nuevo modelo de producción llamado Lean Construction, con base en el Toyota Production System (TPS), y que difiere del enfoque tradicional, centrado en los modelos de conversión, con antecedentes en las teorías de Ford y Taylor.
Esta filosofía es hoy aplicada en múltiples proyectos del mundo, tanto privados como públicos, y viene cosechando excelentes resultados: en la disminución de costos, la reducción de plazos y el aumento de la calidad. Luego de 25 años de desarrollo, sigue evolucionando y perfeccionándose. Los centros académicos del mundo en materia de gestión de proyectos de construcción centran gran parte de su capacidad investigadora en esta filosofía.
¿DE QUÉ SE TRATA?
Lean Construction trabaja sobre la producción, entendiéndola como un flujo que genera la transformación y que, a la vez, produce valor. A diferencia del proceso clásico, donde este desarrollo se encuentra definido por la sumatoria de subprocesos, tiene actividades que originan cambios y otras que no; y se especializa en identificar estas últimas y reducirlas al máximo o, finalmente, eliminarlas. Se trata de disminuir cualquier proceso que no utilice lo absolutamente necesario de recursos, tiempo, espacio y esfuerzo.
La estabilidad de los flujos de trabajo (materiales + información) son controlados por esta filosofía, que introduce principios que se enfocan en minimizar la variabilidad y la incertidumbre, para conseguir mejorar la productividad y los tiempos de ciclo, que es lo que realmente buscamos.
Una de las principales herramientas que utiliza para el control de la variabilidad y, por consecuencia, el aseguramiento del cumplimiento de la planificación en plazos y costos, es el Last Planner, desarrollado por Howell y Ballard. Este modifica el modo en que se gestiona la planificación en relación con los sistemas tradicionales, no interviene sobre el camino crítico, sino sobre la variabilidad y los flujos de las tareas.
Una de sus características principales es que incorpora a los mandos medios (capataces, punteros, subcontratistas) en el proceso de planificación y en la toma de decisiones, teniendo un rol más activo en la gestión del proyecto y un mayor compromiso con los plazos. Otra particularidad importante es que trabaja para provocar el futuro deseado, al generar las condiciones para que suceda lo planificado, al originar que el sistema se transforme de Push a Pull, en donde las tareas que se encuentran aguas abajo en la cadena sean las que demanden el avance y marquen el ritmo; y no a la inversa, como acurre con los sistemas tradicionales.
Para lograrlo, se genera una programación en cascada, dividida en tres niveles: largo, mediano y corto plazo. Y se determina, en primer lugar, lo que “debería” hacerse; segundo, lo que “puede” hacerse y, tercero, lo que se “hará”. Durante el proceso de planificación es fundamental que se tenga muy claro el segundo punto para poder llevarlo a cabo. También, identificar y liberar restricciones ‒como preparar trabajos‒ evitará retrasos en las tareas programadas y mejorará la productividad. Debemos centrar este proceso en incrementer el subconjunto de lo que “puede” hacerse, ya que el “debería” se difinió durante la etapa inicial del proyecto.
Para liberar todas las restricciones y poder agrandar el “puede”, seguramente vamos a requerir de todos los involucrados. Por ejemplo, en el caso de una tarea de pintura necesitaríamos que se haya terminado el enduido como acción previa, que contemos con la mano de obra disponible, que poseamos los materiales y liberar restricciones de SSHH. En adelante, esta tarea pasaría al subconjunto de lo que se “hará”, ya que no hay nada que lo impida. Este proceso de interacción entre los distintos actores que encontramos en un proyecto aumenta el compromiso explícito de estos para con el equipo, lo que lo protege de la incertidumbre y la variabilidad.
PROGRAMA MAESTRO
Se genera durante la etapa inicial del proyecto y es cuando se definen los objetivos.Lo que “debería” hacerse es que se coordine cómo interactúan las actividades que darán vida a la construcción, determinando los hitos. Si bien el nivel de detalle de esta programación es bajo, tiene que ser muy estudiado. En el caso de proyectos de larga duración, al programa maestro se le incorpora otro por fases, que nos permite ir abriendo el primero y hacer modificaciones y ajustes de acuerdo con el estado.
PROGRAMA INTERMEDIO
Está determinado por tener un horizonte menor que el programa maestro. Generalmente, es de entre cuatro y seis semanas, y se estipulan las tareas por realizar durante este periodo y se trabaja sobre ellas para liberar las restricciones que se identifiquen en la reunión de planificación; de esta manera, una vez que la tarea se encuentre liberada podremos decir que está en condiciones de llevarse a cabo.
PROGRAMA SEMANAL
La programación semanal es la encargada de definir lo que se harála semana entrante. Todas las tareas que lleguen a este punto deben tener sus restricciones liberadas; de este modo, siempre que tengamos asignaciones en esta planificación resultará ser porque estas se encuentran un 100% en condiciones de realizarse. Así, se minimiza el umbral de incertidumbre que impacta sobre la producción, lo que apunta a disminuir la variabilidad y determinar flujos confiables.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
El Last Planner incorpora como proceso la medición de los resultados de la programación semanal con el objeto de identificar los desvíos y calcular la calidad de lo planificado. Es acá cuando se comienza a identificar las fallas, aprender de estas e implementar las mejoras necesarias.
Se realiza comparando, de la programación semanal, lo planificado contra lo hecho y definiendo cuáles fueron las causas que motivaron a no llevar a cabo una tarea que no tenía restricciones. Cabe aclarar que esta también detalla cuán acertada ha sido la planificación, de modo tal que no refleja el porcentaje de avance de obra, sino el de cumplimiento de las tareas programadas.
FINALIDAD
El Last Planner propone controlar la variabilidad del proyecto comprometiendo a todos los actores en la toma de decisiones, mejorando la gestión y el control, e implementando el uso de indicadores comunes a distintos proyectos. Eso genera que el programa de producción sea más predecible y tenga mayor certeza en torno a la duración, lo que asegura que los plazos se cumplan y, por lo tanto, se obtenga el beneficio de una reducción de costos. A nivel mundial, sus distintas herramientas están cambiando la forma en que se gestionan los proyectos y cosechan excelentes resultados.
En la Escuela de Gestión de la Construcción se llevará a cabo el curso Implementación de Herramientas Lean Construction, que se enfoca en mejorar la gestión de los procesos de producción. Dictado por el arquitecto Bruno Bada, comienza el 21 de octubre de 09.30 a 12.30 y cuenta con cuatro clases sincrónicas.
ARQ. BRUNO BADANO
CÁMARA ARGENTINA DE LA CONSTRUCCIÓN │ ESCUELA DE GESTIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
